1984年的一天，柳传志决定戒烟。和18年烟龄决裂，对大部分烟民来说都是大事儿。戒烟的定语通常是“第几次”，但柳传志32年后回忆，做了两个总结：“一辈子没抽过好烟，戒了就没有复吸过”。
当时的理由很简单，“办公司少不了交际，当时好烟五毛钱一盒，如果公司上下都这样的花销，钱花不起。”于是，柳传志为首的四位创始人带头戒烟。或许，和后面的困难和挑战比起来，戒烟是他创业生涯最简单的“自我牺牲”。
同年的10月17日，另一件大事发生，这件事改变了柳传志的一生。一个空空荡荡，满是灰尘的屋子里，联想历史上 “小平房会议”召开了。这一天是联想创始团队召开第一次全体会议，会议的第一个议程是搬运桌椅和打扫卫生。那时还没有专门的办公位，三个长条凳上坐着公司的全体员工。新的开始，这些“下海”的人的内心中充满紧张和焦虑。
“改革开放前，特别想做事不可得，极度苦闷，有机会很想试试自己到底有多大本事。”这是柳传志创业之初最朴素的想法。与此同时，看到科学院无数研究论文束之高阁，没有变成产品推动社会生产力，他希望能够通过办企业，去尝试“高科技产业化”这条路在中国到底能否走得通。正是基于这样的“冲动”, 当中科院院长周光召提出科研院所改革的“一院两制”后，他内心就开始躁动。那是一个拼搏的时代，柳传志描述说：“我们一家6口人住在一个十几平米的小房子里，和老婆比着工作到11点多，有一次得阑尾炎住院一周得以休息感觉像进了天堂一样。”
柳传志参与创立的公司当时叫“中国科学院计算科技研究所新技术发展公司”，后来才更名为联想。据说当时大家讨论公司名字的时候，每个人都认为“中国科学院”“、“计算技术研究所”都是必须和必要放在公司名字里的，因为那是金字招牌。而“新技术”是他们真正想做的事情，所以多种需求结合在一起形成了这样一个冗长的名字才承载了所有人的安全感和期待。
就这样，40岁的柳传志当上了生意人，卖旱冰鞋、卖服装，试图找到每一个可以赚钱的东西为他们的“新技术”事业做积累，改革的波涛推动着他们开启了波澜壮阔的旅程。
从今天的视角看30多年前的那个不经意的起点，我们不由得习惯性的赋予意义，因为联想一直是个传奇。本文基于周掌柜及团队对联想发展历史文献的深度阅读，对联想在职和非在职员工的访谈，以及对柳传志本人以及身边同事、朋友的交流，力求呈现观察柳传志的三个全新的视角：其一，复杂角色中的质朴人格;其二，业务演进中的战略进化;其三，作为“粘合者”的历史定位。
“粘合者”，代表这个时代最容易被忽略的体制内改革者群体，他们的丰富与多维无法简单用财富多少去评价，但他们给这个被变革撕裂的社会更多温暖。他们没有红色顶子的权力，却要承担同样的责任和重量，没有蓝海中弄潮儿的自由，却要带着镣铐参与竞争。他们的顶子，拥有蓝色的平民色彩。
这里将记录柳传志以及背后这个“蓝顶商人”群体的奋斗与收获。
海洋之心
了解一个人，最好的方法是从他的童年谈起，当然，包括了解他的家人。柳传志前身边工作人员在访谈中提醒笔者研究柳的家庭背景，他认为“幸福感”是柳内心底层的追求。
柳传志的家庭起点应该说相当不错，他的父亲柳谷书先生是中国知识产权事业的奠基人，创办了中国专利(香港)代理公司和中国国际贸易促进委员会专利商标事务所和柳沈律师事务所。这位 “知识产权界大律师”，在柳传志的眼中是一个正直、善良、坚韧的人，父亲的很多品格让他至今记忆犹新，比如在文革时期，自己家中也十分艰难的时候，依旧资助孤寡的老邻居;冒着危险去探望含冤友人的家属等等。
柳多次提及父亲的一句话： “我的孩子不管做什么，只要做一个正直的人都是我的好孩子。”正直做人也成了柳家的家风。另外，柳传志能把一个国有体制边缘的高科技创新公司梳理的那样井井有条，估计和父亲的律师传承也有一定关系，而且父亲的视野也为柳传志做香港贸易、海外并购等提供了很大帮助。联想最初在香港发展时，父亲把柳传志介绍给香港商界，还教他衣着、举止、言谈之类的社交礼仪。比如：父亲提醒他提前到别人办公室要等在那里不打扰别人的既定安排，哪怕只提前到了5分钟。
母亲是图书馆管理员，“经常从单位里往家借书，中外名著什么的”，柳回忆。配合家边还有一个叫王府书屋的书店可以借阅小人书，蹲着看1分钱一本，带走看2分钱，这些都为童年柳传志带来丰富的知识供应。
不仅如此，上个世纪50年代末，家里每个月给上初中的柳传志2块钱，理发、洗澡等费用从这里面出，柳传志挪用了很大一部分去家边的北京人艺听戏，三毛钱一张票。
儿时的柳传志生活应该是非常幸福和安逸的，这和长大后，特别是创立联想后奔波的下半辈子正好相反。家庭传递给柳传志的幸福感，也让他对于和谐和睦的追求贯彻生活和事业始终，在2016年底谈儿子柳林的婚礼，他曾经动情的回忆自己的发言——“柳家几代人多个家庭都是和睦美满”，这是一种对每个家庭成员潜移默化的约束。
不可否认，家庭和童年奠定了柳传志的性格和价值观基础，他的家庭给了他一片广阔的海洋画面，一位心理学专家就分析说，柳传志本质上拥有一种天性的质朴简单，和别人理解的圆滑老道正好相反，这是一种“蓝色性格”。
如果用领导力分析模型来看柳传志，也很有意思。
基于访谈和结合多位被谈者判断，我们用荣格性格分析确定了柳传志的INFP偏ENFP性格。这种性格的人有几个特质：
第一，偏向治疗师、导师的性格特征，也接近倡导者和激发者的心理特质;
第二，这种特质显示柳传志喜欢用“养育”的方式帮助他人，充当资源。在令人鼓舞和和谐的环境中被认同和支持。充分利用自己的才能。被成就激励。“热心而有洞察力”;
第三，柳传志所属的性格特质由于缺少S特征，这可能带来的弱点是：对数据、试验基础的科学分析方法论敏感度不高，被替代的是直觉和价值观判断。缺少S性格特质的领导者往往比较忽略技术的积累对于企业的价值，更加乐于通过对人的理解和把控推动业务进化。今天的视角，联想的发展中没有对底层研发和技术创新给予更高的关注，不得不说和公司总体的战略倾向有关。
总体来看，柳传志的性格特质注定了他在企业家的角色中会比一般人承担更多的责任和使命，而整体的规则意识可能影响他对商业模型掠夺式的判断。
这与实际接近，从40多岁柳传志创业开始，他大部分时间都承担了多种角色，在自我、环境和事业的猛烈碰撞处平衡和融合，由此大胆推断柳应该是一个对冲突敏感的人，这种敏感让他习惯于识别不同身份的边界。
君子柳传志：这个角色是柳传志自我人格角色的定位，无论是“君子如兰”还是“君子之交”，乃至“君子爱财，取之有道”这些成语典故都告诉我们君子的极强自律和边界意识。
船长柳传志：从企业管理角色的定位角度，实际上柳传志已经把自己从船长推向了船东的位置，而且他能一直在体制边缘创新和掌控公有制基础的联想，作为船长的引航能力着实是让人钦佩的。而这个秘密就是创新引领，概括起来——柳传志和张瑞敏在这点的处境和方法相同，都是用跟随时代和基于广泛共识的机会凝聚和超越，创新都是他们突破束缚的旗帜。
教父柳传志：教父这个词也是雷军多次对柳传志的评价，的确，在雷军的金山陷入危机的时候，联想在1998年果断的投资了金山450万美金才让金山避免关门，这多少影响了“雷布斯”后面的成就。一位联想高管回忆雷军代表小米来联想介绍经验的时候说：当时雷军首先就是感谢联想和柳总对他当初的帮助。柳传志把自己定位为“民营企业家”。虽然联想早年是国有控股型公司，但由于特殊的环境定位，联想并没有得到体制给予的特殊支持，比如：联想的大股东中科院因为是事业单位，甚至无法对联想进行贷款担保。反而，联想需要在充分竞争的市场上受到市场和体制的双重监管，“教父”的“教”念的“经”更多是呼吁对民营企业的支持，柳传志参与创立的中国企业家俱乐部、泰山会和中关村企业家顾问委员会都是这样的群体。
赤子柳传志：赤子这个叫法是在笔者调研中很多普通人对柳传志的视角，他们认为柳推动的并购IBM PCD等国际化，让中国企业获得了世界的尊重和了解，而且在他们眼里，热衷社会活动的柳对国家做了很多贡献。而其实柳很少提及的一个点也很重要——如果没有对于中科院和体制的感情和情怀，柳应该也有摆脱体制的束缚成为个人财富更有想象空间的纯民营企业家。这里确实也有两种截然相反的看法，一种认为柳充满家国情怀的赤子爱国之心，也不愿科学院的科研院所改革因此受到打击;另一种认为柳始终站在丛林游戏规则“胜者俱乐部”的老大哥位置上，并不想去突破和颠覆体制乃至塑造游戏规则，而且他的性格反而需要体制。这种批评观点，其实也隐含一种更加深刻的期望。
客观的来看，任何一个性格特质都是双刃剑，很难说哪种是好的哪种是坏的，角色也是相对的。不过性格和角色背后都是价值观驱动的，他把对自己最高褒奖概括为“靠谱”二字，解释这两个字的分量用了三个词来形容：诚信、坚韧和胸怀。
但客观说， “靠谱”的人作为企业家，也许会时不时带有“好人“面对挑战时下意识的犹豫和战略漂移，以及缺乏单枪匹马赌未来的杀伤力，但受儒家传承和法家思维影响的联想能果断的选择国际化和全球化，现在看来也是巨大的魄力，而这跟柳本人不断挑高目标的“奔日子”的劲头也有着莫大的关系。
结果来看，柳传志像“血瓷“一样用生命烧制的联想，确实成功的奠定了成为伟大公司的人格和价值观基础，这家公司让大多数中国人充满好感，而且一种难以言传的信任。这个基础也是很多人认为联想面对困难有可能涅槃重生的重要原因。
柳传志自我评价是：“我很多朋友做收藏，我收藏的是感情，我收藏的是家人、同事和朋友浓浓的真情，我是一个天天在品尝幸福的人。”
光荣与梦想
上文的性格分析，粗浅的结论就是：柳传志并不是一个愿意冒险的人，但造化弄人，命运确实在一直安排他冒险和冲锋。
他多次回忆80年代最初创业的时候：“在八几年办公司的时候，实际上是用计划经济的法规在做我们市场经济的事，很多事完全按当时的规则来办，企业就办不下去，但走在半红线边缘的时候实际上就有很大风险，当时都是计算所的同事，胆子都是很小的，你就得勇敢的站出来，得承担这个责任。”
也正是这样敢为天下先的领导力和担当让柳传志一直有惊无险的护航联想的方向，这么一干就是30多年，高科技从PC时代已经进入了后移动互联网的“移动计算时代”(或者叫智能手机时代)，联想在中国市场这个全球发展最快的区域被快速迭代的技术创新磨合和碰撞，时至今日，联想依然冲锋在全球高科技创新的最前线，用一位联想老人的话说：“一天也没消停过，一直被时代逼着创新，很多传奇社(联想离退休、离职员工的组织)的老人都觉得有些疲惫。
PC时代：PC最早普及是在1993年前后，那一年中国政府取消进口批文，关税大幅下调，国外PC巨头大举进入中国，初生的中国计算机品牌几乎全军覆没。联想逆势突围成为中国PC领头羊。那是联想的黄金时代，那个时代的游戏规则也相对简单“英特尔研发芯片——决定产品周期和毛利率，微软研发操作系统——决定用户体验，联想等产品厂商生产PC——决定最终定价和设计”，那个时候厂商驱动产品迭代，联想等PC品牌在这个时代主要体现的竞争力是标准化创新、大规模制造成本优势。PC时代是产品制造成本比拼和渠道分发效率比拼的时代，这也注定了全世界PC生产向中国转移的步伐。
互联网时代：在互联网时代的联想集团曾经做过FM365的投资，做了很多和互联网相关的布局，现在看来，由于基因的不同，联想最后回归了自己擅长的产品制造研发领域。但从另外一个角度看，正是由于联想在上世纪90年代大力推动的市县乡村个人电脑普及，才让互联网公司有了第一批上网用户，奠定了这个互联网繁荣基础。对于屡次面对时代红利没有很好把握，柳传志承认这种现象更多的是“执行的问题”，而非无动于衷或视而不见。
移动互联网时代：这个时代最大的特质是，通过应用获取用户，IT生态由厂家和运营商转移到软件应用创新。移动互联网时代创新创业的热潮彻底把人们的注意力从PC乃至互联网巨头转移到了创业者，或者说高科技行业由苹果和谷歌定义的游戏规则成功的将所有高科技厂家边缘化，生态共建型的产业链条兴起，商业领域从来没有如此活跃的创新思维，O2O、互联网+等概念层出不穷。在这个时代联想集团曾经平板设备和手机业务都跟进的不错，但是由于对时代理解的不够深刻，没有能够跟进上快速迭代的用户需求步伐。
移动计算时代：而2014年左右迅猛到来的移动计算时代，由于联想集团在手机业务的失误，则对联想集团乃至联想控股的业务带来了巨大的挑战。也如图3中周掌柜战略思想咨询团队对联想集团业务发展阶段的梳理，可见，手机业务对联想集团的挑战不仅是业绩上的，更重要的是战略上品牌边缘化的风险和PC业务被连带蚕食的现实。而联想集团能否在当前的“两线作战期”获得设备优势，也将是未来“三维突破期”能否发挥人工智能等研发价值的关键基础。残酷的现实在于：2014年29亿美金收购的摩托罗拉移动业务，已经成为联想集团重要的战略拖累。
纵观四个大的时代，粗略的看，前20年的创业时代由柳传志主导，后20年的全球化时代由杨元庆主导，共同点是围绕设备一直在试图跟随时代和突围，另外，一个共同的挑战是，如何用战略制高点掌控时代趋势和产业链主导地位，或者说在整个生态中构建基础的核心地位。
目前联想集团处于“两线作战期”，应该说出现了PC和手机共同推动的明显压力，那么未来移动业务能否像PC一样一只独秀，还有很多硬仗要打。而两线作战的硬仗还包括曾经手下败将惠普和戴尔在美国市场的强劲复苏。
这些挑战应该说柳传志非常清楚，作为联想集团的大股东，联想控股必然也关注着这块核心业务的发展。但提及以上，柳很坚决的说：你可以谈你的看法，但是我不发表评论，我们要做的就是支持元庆。
身边人曾经透露这样一个细节：有一次柳传志去武侯祠参观，回来的路上他很感慨的谈起事必躬亲的诸葛亮没有帮刘氏家族培养起接班人。而他看《康熙王朝》的时候，也和身边人说：康熙是一个能力很强的人，但是他一直不肯放权，结果导致“九王夺嫡”的场面出现。企业的一把手就要考虑清楚。如果要为企业的长远发展负责，就应该提早开始放权。
或许是受柳的影响，受访的联想人会不约而同的提到《康熙王朝》，一位联想和华为都做过的职业经理人表示：华为人更愿意讨论的历史剧是老板喜欢的《大秦帝国》。
柳传志对交班的态度一直是非常坚决，而且一直在极力推动。2001年，柳在朱立南的辅助下，将联想一分为二，分别交给了杨元庆和郭为，而他与朱立南则开始拓展联想控股的新事业。
2011年6月，有一个插曲，在2009年功成名就的柳传志为了解决国际化过程中中外管理团队的激烈矛盾复出挽救联想集团，“柳杨”组合力挽狂澜，2个季度后，联想集团成功扭亏，此后，柳传志支持杨元庆对联想集团的深度掌控，杨元庆从联想控股购得7.97亿股的联想股票，成为个人最大股东，份额达到8.7%，也将个人利益更紧地与企业的长远发展绑在了一起。
1984年到2011年，长达25年的时间里，柳传志励精图治、饱经坎坷、未雨绸缪的打造了高科技属性的PC王国，并一手把旗帜交给30岁就开始独当一面的大将杨元庆。这是柳传志人生重要的里程碑，也是柳传志商业历程的第一战场。
柳传志的第二个战场是推动联想集团的控股公司——联想控股的改造和上市之路。
联想控股战略发展三个阶段分别是实业布局、多元化投资和双轮驱动的投资控股公司战略的确立，形成“战略投资”和“财务投资”两大业务，战略投资业务除IT之外，还涉及金融服务、创新消费与服务、现代农业与食品和新材料五大领域，财务投资覆盖天使投资-风险投资-私募股权投资的企业价值成长全生命周期。
从今天的视角回顾联想控股的发展，是充满缜密设计和思考的，有理由相信习惯于“复盘”的柳传志用了大量的时间和精力打磨这样一个相对周到和稳定的结构。其中的逻辑是，实业的布局形成家底并确立创新基因，实业布局对中国商界最大的贡献就是“高科技产业化之路”的探索和“全球化”经验的积累，同时通过实业的发展，联想也积累的进一步发展资金以及对行业研究和企业管理的方法论;从2000年开始的多元化投资布局则是柳传志、朱立南等站在联想集团大股东视角上的战略思考与选择，一方面是对中国经济快速增长的预见而带来的业务升级大机遇，另一方面，股东将“鸡蛋放在多个篮子”也促使处于高科技领域的联想集团更敢于进行突破时发展，在这个阶段，联想控股转身“投资家”，积累起投资经验和更多资源。
用柳的话讲：“2000年的时候从实业到投资的切换也是敢为天下先的，因为国内风险投资的风气只是在2005年之后才慢慢兴起。实业与投资的积累使得联想控股在2010年开始着力打造自身的战略投资业务，也逐步形成了今天“战略投资+财务投资”双轮驱动的业务模式，并于2015年在香港联交所主板挂牌，成为一家上市的投资控股公司，致力于打造一个优秀的投资组合，同时“制造”出更多支柱型企业。
纵观柳传志一手领导的联想传奇——联想几乎是改革开放之后，最早把中国品牌带向广义的世界消费电子用户面前，最早推动中国管理思想国际化，最早进行实业和投资的双主业协同布局，最早孵化全球化管理者，并起家于中国的国际化公司。
在诸多历史功绩中最值得称道的有两条：联想推动PC的普及直接奠定了中国互联网大繁荣的基础，联想推动的国际化并购最早开创了中国公司全球化风气先河。两个历史功绩作为“垫脚石”的价值值得中国商界尊敬和永远铭记。
在被外界认为是联想控股重要里程碑的控股上市的答谢会上，中国商界一多半的企业家都亲临支持，雷军、马云和王健林都发表了讲话，雷军给出了“教父”评价，马云给出了“偶像”定位，王健林用“到场”一词形容柳传志在商界的地位和影响力。
有理由相信，作为联想控股真正第一大股东的国有股的代表见证这一刻应该也是充满幸福和融入其中，不仅是联想为科学院这个投资人带来的优异回报，同时，就这样一个历史时刻，国有资产、科研院所体制、民营企业商会和全国民营企业家精英很自然和谐的“粘合”在了一起。
这一刻定格成柳传志奋斗32年历程最重要的时刻，算是“困难无计数，从来不动摇”座右铭的一个阶段性成果。
这里，我们感受到 “蓝顶商人”这个词与柳传志的深度契合，柳用一生定义一种更高维度的成功：“蓝顶商人”，以柳传志为代表的一群在体制内拼搏与融合的企业家，他们红色根基但拥有开放心态和平民情怀，相信平等、勤劳和诚信的商业精神，拥有为员工和人民的正义感。这批人代表中国体制和制度内深刻的民本思想，无私及正统的坦荡，他们不是尖刀甘做基石，不是独领风骚的富豪但同样为责任勇于冒险。“给社会带来更湿润的空气，免得社会干燥到一定程度出事儿。”柳的看法非常朴实。
时代变革中，“蓝顶商人”粘合着体制和时代。
时代粘合者
的确，正是由于“蓝顶商人”的贡献，中国社会公有制的主体在平稳中推动混合所有制改革，和分阶段的价值释放，很多事情都是突破常规和针尖跳舞。
从联想身上，我们看到很多走在国有体制前沿的创新，从柳传志身上，不仅感受到对时代的判断也包括对家国的热爱，乃至对晚辈和员工的爱。除了公众最为熟悉的杨元庆和郭为，他还培养出朱立南、赵令欢、陈绍鹏等诸多领域的领军人物。
柳传志和传统的企业家不同，大部分这个时代的成功者都是在社会的裂缝中获得商机，很多人的成功也带给了社会巨大的“裂缝”。但柳传志和联想的人格注定成为那个弥补裂缝的人，这在中国的复杂经济系统中，可能削弱了联想的爆发力和潜力，却也带给联想更好的声誉和基业长青的品牌动能。
在这个过程中，柳传志的战略管理思想渗透到联想的每一个细节，也哺育了两代联想人的职业生涯，这些战略思想非常质朴和平易，很多是他在陕西农村的经历启发，还有一些是文革中那段最没有方向的时刻，“老婆逼着学木匠的时候思考的”。
总体来看，联想战略思想在大部分时间对于中国企业都具备领先性，有以下几个特点：
一是，柳传志为主构建的联想战略思想体系充满着“人本”思维，关注领导者和员工养成，充满人文关怀;
二是，特殊的历史成长环境，让联想的早期创业者们对“凝聚人”非常关注，进而充满“儒家思想”和“阳明心学”的思维特质，如自省、知行关系;
三是，相对来说，柳传志强调从律己开始，个人承担意愿较强;
四是，缺点是：联想的战略思想在那个“忽视人的时代”具备划时代的进步意义，但是进入相对开放市场竞争，过于强调内部生态有可能会忽视外部市场变化和对外洞察能力的提高;五是，“管理三要素”战略思想体系将企业成功高度绑定在最高领导团队的战略思维和特质上。
对政商关系方面，柳传志坦言自己吃过不少亏，但是很想和年轻企业家分享自己的心得，由此他概括了几个方面，包括：
一是，对情况不了解，不要抨击政策，我自己的做法就是解决自己的具体问题;
二是，解决具体问题的时候“夏天脱衣服，冬天穿衣服”，坚决斗争是“改变天气”不可取;
三是，格外重视尊重的态度对待政府，不和某个官员形成特殊关系套利;
四是，希望政府在发展过程中产生积极作用;
五是，不同地方政府有不同的风格，需要选择适合自己的地方发展;
六是，不用不正常手段得到额外东西，但也不能吃亏;
七是，不要踩红线，宁愿不做;
八是，不站队，凭本事做事。
当然，当今的智能时代以及新生代的崛起，也为包括联想在内的很多元老级中国企业战略与管理思想的迭代和进化提供了更好的契机。不过，“粘合裂缝”是一个外表很高大，但实质很苦涩的工作，这也让柳传志成为了中国商界乃至世界商界独一无二特质的企业家。
他更像现代版的张之洞，一个体制内创新的多维领袖，那个创立汉阳兵工厂生产“汉阳造”一直影响到抗日战争的多栖重臣，一个铺路人，一个守望者，一个粘合者，用生命粘合在社会和商界的缝隙处。
他评价中科院是，高瞻远瞩的婆婆;评价马云见特朗普是，民营企业的楷模;他在中国企业家俱乐部说，我在不装的圈子里很快乐;他回忆自己一生创业历程形容，就像一个挨过饿的人吃到红烧肉一样;他谈及社会责任说，除了企业合作伙伴双赢，希望不同阶层也有走向幸福彼岸。
他就是中国社会特有的“蓝顶商人”，中国改革开放撕裂社会中伟大的粘合者。可谓：蓝天波涛为朋友，顶立民官己多愁。商道求索四十载，人言联想传志在。
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