即便万科股权事件闹得沸沸扬扬，满城皆知，近来，情况似乎有些明朗，深铁、华润的一进一退之间，外界很多人表示王石赢了。然而郁亮还在打太极，或许万科股权这部大戏，仍然难以落幕。我们唯有等待尘埃落定。我们今天不谈王石在商场运筹帷幄的实力，也不对万科的股权事件进行评析，仅仅说说王石的管理智慧。
放权是类似于“将驰骋的野兽关进笼子里”的痛苦过程
王石说，中国99%以上的创业公司老板都是失败的，因为他们在自己的企业王国里，基本上处于“没了我地球就不转”的阶段。换句话说，他们还都是标准的“三不放”老板：对下属不放权、不放手、不放心。
王石说，在他接触过的企业家中，大多数已经让出了总裁的位置，仅保留董事长头衔。然而，由于董事长和总裁没有明确的分工，强势的董事长往往又有“拍板”的习惯和爱好，所以，公司里所有脑子发育正常的人都明白，总裁的岗位实际上还是董事长兼着的；而那位顶着总裁虚名的经理人，也自始至终从来没有哪一天把自己当总裁看待过。当然也有做得好一些的董事长，与总裁界定了“势力范围”，然而可能出于“扶上马，送一程”的“美好愿望”，董事长会经常去总裁管辖的“领地”视察、探访。
在职场里混了多年的高管没有一位是傻瓜，他们看透了老板的心思，十有八九会积极主动地向董事长请示、汇报。此时，习惯于发号施令的企业创始人，有几位会按照书面规定的职责分工，在下属面前不表态，或不提“参考意见”的？董事长们埋怨高管责任心弱、执行力差，但极少有位董事长意识到自己的“三不放”行为致使了这一现象的发生。
其实，王石也曾事无巨细，亲历亲为。从“没了我地球就不转”的得意，进化到“没了我地球照样转”的自豪，他曾经历过一个痛苦的“革命过程”。王石在书中写到，他辞去总经理职务后的第二天，还像往常一样去公司上班。到了办公室后觉得特别冷清，感觉不对劲，问了秘书，才得知大家都在开总经理办公会议。王石才意识到自己已经不是总经理了。
大家在开会的那段时间里，王石“在办公室踱来踱去、抓耳挠腮，竟不知该做什么好”。王石自己交代，他当时有点不请自来，冲进会议室去的强烈“冲动”。但考虑这可能不利于新任总经理今后独立自主地开展工作，费了九牛二虎之力，才算把自己给摁住了。但“那种感觉就好像前一天还意气风发、指点江山，第二天就让你拄着个拐棍去公园里散步，拿些老照片追忆似水年华，顺便思考思考人生”一样。对于当时还只有48岁，年富力强、意气风发的王石来说，这就好比“将驰骋的野兽关进了笼子”。
要允许高管团队在一步步试错中成长起来
王石在不适应的状态中度过了三天，难受异常。到了第四天，总经理说要前来汇报那天的会议，王石“扬眉吐气”的机会终于来了。总经理说要报告七个要点，而他刚说到第三点时，王石便断然将他打断，把四至七点反过来给他讲了。总经理当时目瞪口呆，既惊讶又困惑，问王石“是否去偷听了”他主持的首次总经理办公会议。王石这下可把“成就感找回来了”，不参加会议都知道会上讲的是什么，还能毫不犹豫地指出哪些方面有问题，这情形让他顿时“情绪高昂起来了”。于是，到了第二次总经理来汇报的时候，王石如法炮制，没容他说完第三点，王石就自己说了接下来的几点以及相应存在的问题。这样，到第三次总经理再来办公室向他汇报时，总经理的眼睛不再放光，整个状态也不对了。
还好王石是位敏感的“明白人”，他“知道有问题了，而且这个问题还出在我的身上”——不小心做了垂帘听政的太上皇。王石之后一直反思：既然自己是真心把权力交出去的，为什么还老不放心？刚开始当家，总经理和他的团队肯定会犯些错误，但自己也是从不断地犯错误中成长起来的，为什么就不能允许他们犯错误？“如果还不等他们思考，我就直接指出问题，他们就不会再去花心思、动脑筋；如果我在最初就对问题给予纠正，他们就不会意识到后果的严重性，也不可能有进步。”
所以，王石的领导六字诀就是：放权、放手和放心！
王石总是说，万科是在一步步试错中成长起来的。我们也犯过严重的错误，从万科的发展轨迹中可以看出来，这个公司并不是一路顺风顺水发展起来的，王石不是算命先生，能够预测未来。万科发展至今，是靠着经验和教训一路摸索过来的。万科有过比较严重的经营错误，但是不断地试错、勇敢地放弃、不懈地坚持，才让万科有了如今的规模和影响力。
首先，试错绝对不是主动去做错，而是在做之前并不知道它是错的。试错的几个特点是，发现错误的时候，不但要承认，还要马上调整。“在试错中成功”的前提条件之一就是认识到错误并马上纠正，以后同类错误也不重犯。聪明人和愚蠢的人的区别在于，最聪明的人很少犯错误，他可以通过借鉴别人犯错的教训，让自己不重蹈覆辙。并不是说失败一定是成功之母、必须要犯过错误才能成功，这是不一定的。
聪明的人，不会一生都不犯错误，但同样的错误只会犯一次。这就涉及试错的成本问题，因为不管是做企业还是其他事情，很多时候是不给你犯第二次错误的机会的。愚蠢的人不用说，会被同一块石头绊倒一次又一次。
其次，犯了错误，不但要承认它，还要敢于担当。比如卸任总经理，你仍然要为部下犯的错误买单。“怎么回事，我这么信任你，你却犯了错，你辜负了我的期望……”类似这种恨铁不成钢的话，可能很容易说出来，却是最不应该讲的。因为，溯根求源，下属犯错的前提是我选错了人、用错了人。所以从大方面来讲，领导者要敢于担当。只有负责人敢于担当，你的团队，你的部下，才愿意全心全意去做事情。一个部下，你用了他，他干得很出色，这个时候你就是伯乐他就是千里马；一旦他犯了错你就认为是他辜负了你的厚望，哪怕后来你依然用他，最后他也不敢再放胆去发挥自己了。
不做到极端、彻底，不会收手
熟悉王石的冯仑说，王石是位好走极端的人：“一件事情不做到极端、彻底，他不会收手”。在这个问题上，一旦想通了，王石立刻出手不凡：为了切实有效地“与管理层疏离”，他开始“不务正业”，并“彻月不归”：先是爬高山、走大漠，后又骑车、航海、驾驶滑翔机，一发而不可收。再后来，出乎几乎所有人的意料，他竟变得“彻年不归”了。他把自己“转型”为一名普通的访问学者，干脆常驻哈佛，在校园里潜心研究西方的经济和文化了。两年之后，王石又去了剑桥，按照他的计划，之后还要去以色列！如此，在时间和空间上，王石“极端、彻底”地断了自己“手痒”、“嘴痒”，越俎代庖的后路，为自己在万科日常经营管理中“不再被需要”创造了既充分又必要的条件。
替代王石在万科“坐镇指挥”的，其实关键还不是郁亮团队，而是配套成龙的整套规章、制度和流程。在万科，“法治”重于“人治”，“制度大于老板”王石用了相当的篇幅，专门阐述了“现代企业一定是制度化的”，并强调“制度是个不讲权谋的铁腕硬汉”。从一定意义上说，为万科制定了一整套制度并培养了万科人的规则意识和相应的企业文化，是王石对万科的最大贡献。同时，这也是在王石彻底离去之后万科有可能“基业长青”的基本保证。
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