进入阿里之后，有一次马云问我：“B2B英语怎么说?”
我说这个不就是BUSINESS TO BUSINESS吗?
但是马云却说不对，B2B其实是BUSINESS PEOPLE TO BUSINESS PEOPLE。B2B不是企业对企业，而是商人对商人。
我非常赞成马云的这个观点。因为我们做B2B，无论是产品还是服务，首先要想到去满足企业的需求，而企业的需求，无论产品或者服务，落到根上，肯定还是商人的需求。
我们做B2B，都会犯一个错误，认为“B2B是企业对企业”，这是个误区。
因为企业是死的，只有企业里面的商人是活的。无论是交易型、还是服务型B2B，真正来操作这个平台、使用服务的，一定是人。”
B2B互联网的春天就要来了，或者已经来了，有两个很重要的原因：
一个是人;
一个是物。
第一，人口结构的变化：
人是什么?
B2B，不是企业对企业(BUSINESS TO BUSINESS)，是商人对商人(BUSINESS PEOPLE TO BUSINESS PEOPLE)。
50后、60后、70后没有在B端(商人端)长全，对互联网的拥抱比较慢。
阿里当时出地推，都是面向50后、60后、70后，他们都不用互联网，你要跟他解释半天。
现在85后基本上长全了，再跟他讲互联网，他就比几年前的理解要好很多。
人口结构有利于B2B的春天。
笔记侠注：
在05、06年时，阿里面对的商人大多是以70后为主，还有一部分60后以及少量50后。这批人的特点是对互联网、电子商务、软件的使用没有概念，教育成本、转换成本非常高。
如今商人群体已经变成以80-85后为主，他们是中国互联网最重要的一代推手，在中学时代就开始接触互联网，成为了真正的中国互联网一代。
案例解剖：
“2005年和马云聊天，我说，咱阿里2万人，一年利润却不如腾讯一个季度，这让人有点郁闷。我们也不笨，也很努力工作，可为什么他们像卖白粉的，我们就像卖面粉的呢?马云说，你不要着急，85后这时候还在玩游戏，再过几年他们就有消费能力，就需要我们的服务了。马云的这个论断后来也被证实了，到2012年四季度，阿里利润始终高于腾讯。
2012年85后27-28岁，如今他们都三十而立了，并且逐渐成为企业中的权力掌握者，逐渐可以决定企业的决策了。而这就是B2B进入春天的一个天然的推动因素，因为这批人更容易接受2B企业服务。
马云也说，虽然阿里以2B起家，但2B真正的爆发，肯定要靠85后，只有企业85后掌权，B2B才会迎来成熟时机。”
第二，市场条件的变化：
B2B和B2C最大的区别是什么?
B2C更有机会做增量。
淘宝说“剁手党”，是因为你买了你不应该买的东西。
而B2B 非常理性，互联网公司“找钢网”很火，造船厂要在上面买钢，需要2万吨钢，不会因为“找钢网”的存在，而买3万吨。
我投资的农村最大电商平台“中农网”，3000多亿的销售额、300多亿的收入、过亿的利润，它的存在也不会改变中国人吃糖的习惯，还是1100万吨。
B2B更多不是做蛋糕，是高效地切蛋糕。
B2B的春天为什么来了?
在B的行业还在做蛋糕的时候，没有人关注切蛋糕的。只有到B这个行业的蛋糕很难做大了，甚至蛋糕缩小了，去库存的时候，谁先用这把刀，谁获利，谁生存。
所以，因为人口结构的变化和经济不好，B2B 的春天反而到了。
二、B2B互联网该怎么做?
1、多人决策的B端该怎么做?
B端(商人端)和C端(消费者端)另外一个不一样是：
C端在绝大部分情况下，使用的、决策的和买单的都是同一个人，你在淘宝上看着喜欢，收藏、购买。
最小的B的单位叫“夫妻老婆店”，可能一个管财务和管理，一个管销售，他/她要购买东西的时候都会回去商量下，个体户或者一个人的企业很少。
B端的特点叫“多人决策”。
“多人决策”很重要的特点是：单一账户是不够的，体系中一定要做多账户和子母账户。
比如一个餐厅决定买菜的人就是不一样的。有的是大厨决定，有的是店长决定，有的是经理决定，有碰到过老板的女朋友决定(老板想让他的女朋友赚点外快)，所以多人决策是有不确定性的。
案例解剖：
“我们知道阿里的基本收费模式之一就是年费制，而凡是年费模式，我们就会关心续费问题。
我们当时发现续费率在不断下降。为什么呢?
原来当业务员使用阿里巴巴账户时，他可能因为使用方法不熟练而不经常操作使用阿里账户，没有发挥阿里账户的价值。
但业务员不会把这种问题归咎于自己，反而他会和老板说“阿里这个效果不好、咱不用了”，这就等于业务员炒掉了阿里巴巴。
为了应对这个问题，我们就开发子母账户。
具体用子母账户做什么?
很简单，我们就用它给业务员的老板发报告，告诉他业务员每天登录使用阿里巴巴的时间情况，对信息的反馈情况等等。
这样，老板就可以实时发现业务员是否及时使用了阿里的账户，而业务员也因此变得更加积极使用阿里的账户。
子母账户一开始或许只是阿里为了提高续费率的一个方法，但老板后来发现它的确很好用，因此不断提出新的需求，比如希望这个账户能够防止业务员带走客户或者公司信息。
于是阿里就增加了账户功能，使得母账号可以把所有子账号信息归集，业务员走了客户带不走。
再后来，母账号有了产品报价审批功能。
子母账户以外，我们又发现企业还需要平行账号。
比如采购部门的动作要连接财务部门，因此他们都需要有账号。设置什么账户，没有标准答案，要根据你的服务具体确定。如今阿里钉钉也是多账户体系。
交易型B2B如此，服务型也是如此。 ”
这里不仅要打造用户(使用者)账户，同时要让决策者也上网在线，否则他不知道他的用户用得怎么样。
所以，多人决策是B端的特点，多人决策决定了要做多账户。
多账户有可能是“子、母”账户，有可能是“平行”账户，有可能“子母+平行”账户，这是B端的特点。
2、为什么B2B要做地推?
因为服务对象是一个公司，不是一个人，不通过地推，在网上很难把公司的总经理、财务、销售都说服。
阿里做地推，首先找KP(总监、经理类职位)，找关键人，找谁是使用者，谁是决策者，通过网络的数据是找不到这些的，所以B2B要完全摆脱地推是不可能的，它是由多人决策这个特点决定的。
“因为地推重要，所以打造一支地推团队，对于B2B企业非常重要。
做B2B你可以大量使用皇军、也可以使用伪军，也可以皇伪结合——简单点说就是用直销还是用代理和加盟。
但无论是代理加盟还是直销，都需要地推，都需要建设地推队伍，管理地推质量。地推是B2B企业成功的关键。”
3、B2B地推应该怎么做?
“我们把地推叫手动步枪，打一枪拉一次栓，它的优点是准确，但缺点是慢、不能规模化。所以地推一定要进一步向前走，从手动走向半自动，再到全自动。”
B2B有“三支步枪”：
第一支：
把B拉上来后，第一次交易通过地推获得没问题，但是如果每次交易，包括对你平台的续费，都像阿里巴巴以前一样靠地面一次次去拉，用电话把他拉回来，这是不对的;
第二支：
要过渡到半自动，他能够自主决定一定的行为，加上你电话或者网络的辅导，他能完成交易;
第三支：
最终要变成全自动，否则B2B是没有未来的。B2B地推获客是可以的，但交易完全靠地面部队完成，是不可能有规模化的，最终我们要看B2B一年以后，客户的全自动率能够达到多少。
4、地推怎么考核?
“四个率”的应用。
具体打的时候我经常说“三从四得”，“三从”是照三支步枪这个方向走，“四得”是得到“四个率”。
1)覆盖率：B2B的第一件事是通过地面部队下去覆盖，像阿里巴巴当时去扫街，完成多少目标客户覆盖;
2)转换率：覆盖以后是转换;
3)复购率：第三是复购;
4)渗透率：B2B的前三个核心大部分公司做到了，做得比较差的是渗透。
渗透是什么?
B这家公司应该在你这做10万的生意，但他只做了1万，另外9万没在你这里做，这就是你在同一个B企业的渗透不够，渗透不够就危险了，他的切换成本不高。这个公司90%的采购都通过你做，他要再切换掉，可就没那么容易了。
“以上四个率做到了，营业收入和交易额是自然的结果。
如何做到四个率的提升?
那就要找到反对这四个率的理由，覆盖率有了，为什么不转换，转换率有了为什么没有复购?复购率有了为什么渗透率不高?
反对理由都消灭光，剩下的就是使用你的理由了。”
5、渗透怎么做?
又回到了B端的数据采集(C的数据采集很容易通过网络访问)。
那么，地推的作用又来了，通过上门进行采集，了解对方什么东西不在你这里买，加上行业后台商业模型来套(笔记侠注：这个行业、这个企业规模所对应的买了A，一般应该会再买B，就是买了螺丝，一般要买螺帽一样)，这是大概能推出来的。
但是还不够，要去形成闭环：
地面部队还需要再验证一次，迅速形成每个客户的闭环模型，然后把这个闭环模型的客户归类。这样你就知道在同一个地区、同一个行业，有这么多客户的需求都没有满足，出了什么问题?
B2B体验也是这四个字：多、快、好、省。
所以，这四个率，次序不能错。前面三个率大部分B2B企业都能做到，最弱的是渗透率。
6、价格要不要透明化?
2B的价格在互联网上最为痛苦，做不到真实、及时和透明。阿里也尝试了很多，也做不到。后来，我想明白了，本身就不应该做到真实、及时、透明。
为什么呢?
C的交易条件比较简单，在淘宝上买手机，你就买一个，跟商家很容易把价格定了，他把价格挂出来也没有关系。
但是，B2B的价格不透明，是由相对复杂的交易决定的：买多少?是你发货，还是我来提货?我是先付订金，还是你赊账，或者货到付款?
因为，C端的价格后面没有附带太多的交易条件，而B的价格是附带交易条件的，所以B2B网站要实现全自动的时候，你要充分考虑B的不同交易条件来变化你的多级、多层价格体系，或者叫明暗价格体系。
“虽然如此，也不能没有网上价格，否则无法实现自动交易，B2B就回到了简单的信息服务，交易双方得在网上聊天、见面，效率很低。
要解决这个问题，就要考虑两个报价方法：
第一种方法，把交易条件的种种独特性包含到你的报价体系里面去;
第二种方法，“白手套体系”，就是分层报价，和沃尔玛谈与和个体户谈，价格不能一样。
要从骨子里放弃对于2B交易价格透明的追求。”
三、撮合交易的有意义和无意义
在这里，我要让很多人的头脑清醒一下，自从“找钢网”之后，忽然发现B2B企业忽悠投资人有一个方法：撮合交易。很多人以为好像撮合交易就能形成很高的估值，接下来我说说，撮合交易的有意义和没意义。
1、撮合交易的有意义：
我并不反对撮合交易，关键是你撮合交易以后，下一步你要做什么?
撮合交易其实就是：
帮你获得客户;
获得数据。
关键是你用这个客户和这个数据在撮合交易之后，你做了什么。
2、撮合交易的无意义：
如果仅仅是为了撮合交易，撮完以后什么都没做，那么撮合交易就没有意义。
你撮完之后有了客户有了数据，你利用这个客户、数据做撮合以外的事情，第一步的撮合变得有意义。
B2B有很多重要的交易形态，是2C当中不那么重要的，但对2B非常重要，叫拍卖、团购、中远期。
为什么大量的B2B很难平台式创造价值?因为它把交易行为类C化了。
B容易出现的问题是什么呢?
B的特点是它的消费计划性比C要强。
计划是什么?
时间、数量，我知道什么时间要什么数量和一定的价格，它是有计划的。
中远期：就是我要想办法把你的计划搬上来，我帮你做这个计划;
团购：因为你把中小企业的计划搬上来之后，在相对的时间、相对的地点和品类，把中、小企业的的计划聚成一个量;
拍卖：把上游卖家的货先聚好，然后利用互联网把更多的中小企业拉过来。
所以，这三个交易形态是2B创造价值的。本质上就是互联网最重要的2个特性：
打破时间差;
打破地域差。
B2B的平台要能收到钱，在这三个交易形态当中做文章，是最有价值的。而且互联网发挥真正作用的核心是“聚”，这三件事的核心是“聚”，利用时间来聚。
B的计划性决定了中远期的可能性，中远期的目的是聚。
B的计划性决定了团购应该比C要好做，因为它有弹性，它可以稍微早点买或者稍微晚点买。
拍卖也一样，基于上游，你可以理解为团购是先聚买家，拍卖是先聚卖家，所以这三个交易形态是我们很关注“谁在B2B里面进行交易?”
撮合的意义在哪?
撮合的意义首先是要真实，基于真实的撮合。你对每一个B的购买数量、时间、价格都要掌握，基于这个撮合，你要往上面这三种形态走，否则撮合就没有意义。
撮合是获取用户、获取数据，获取用户和获取数据你就有能力来聚，就可以实现聚。
B2B的企业和B2C的道理是一样的：多快好省，不同品类重点不一样，有的品类注重“多”，“多”就是优势;
有些不需要太“多”，“快”最重要，比如工厂快修，你不来，它的机器不能转。
所以2B和2C一样都是取决于这四个字。
通过你对这个行业和这个阶段的了解，主打哪个字?你如果四个字都要做，肯定做不好。
要有所取舍。
案例解剖：
“我们先举个2C的例子。
美国零售界的COSCO最近很火，它主打的首先就是“省”，其次是“好”，但缺点是位置太远，去那里不够快，。
沃尔玛单品2万-3万SKU(库存量单位)，COSCO只有7000，例如它的牙膏品种不超过3种，选择不够多。
所以说，COSCO是为了“省”和好，牺牲了“快”和“多”。
互联网电商，淘宝的特点是“多”、“省”，京东则追求“快”和“好”。
由此可见，即便互联网时代，传统零售的“多快好省”追求也没改变，且需要取舍。
2B也是如此。
但不同行业、不同规模的企业，在创业的不同阶段，对这四个字的需求是不一样的，这里没有标准答案。但同2C一样，你也需要在这四个字中做出取舍。
例如对于糖的采购，“多”根本不重要，因为我们只有国家一级、国家二级白砂糖两种。“快”也不重要，因为采购非常有计划性。所以，只要关注“好”和“省”就可以。
某些企业对化学试剂的需求，不太关注“省”和“快”，但必须要求种类多，也要求质量好，否则质量不好，发生爆炸怎么办?”
同一个行业的两类企业需求往往也不一样，因为它们背后的商人需求不同。
SaaS服务对象有大企业和小企业两类，它们的需求不尽相同。
不要和中小企业谈“快”的问题，因为他们有的是时间，但他们往往资金少，而且最缺是商机。
SaaS鼻祖，美国的salesforce卖的就是商机，帮助中小企业提高商机的转换能力。CRM、ERP这些软件对于中小企业而言，就是商机转换工具。
“中小企业不会在乎“协同”，夫妻老婆店也不需要用钉钉。省钱也不是中小企业核心的卖点。小企业的利润不是省出来的，是干出来的。只有大企业才会关注省钱，才能省出利润。”
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