「 一封信让张忠谋大怒，10分钟换掉CEO」
2005年，74岁的张忠谋开始了交班：辞去台积电总执行长职务，并任命跟随自己多年的得力干将蔡力行接任，但这次交班最终让他失望并以失败告终。
2008年金融海啸期间，蔡力行不但未能领导台积电应对好形势，甚至还一度滑向深渊。2009年第一季，台积电的营业收入比上一季跌了差不多40%，毛利率跌到20%以内。更惨的是，整整一季，台积电的产能利用只有4%。
张忠谋受不了这个，于是动议董事会，罢免了蔡力行，将权柄重新收回自己的手中。
而据台湾媒体报道，真正让他下决心的，并不是业绩不好，他收到的一封信：
台积电长期推行一项人力优化计划，每年针对绩效考核最后4% 的员工特别管理。这原本是为了提高人力素质，但蔡力行上任后搞成了变相裁员，将最后5% 员工辞退。
后来，张忠谋收到一封信，心中一位员工的父亲恳请他不要裁掉自己的儿子。一番调查后，张忠谋了解到这位已服务台积电10多年的员工一直表现优异，还曾进入前10%的奖励计划。这次是因为这位员工妻子怀孕，需要处理很多家务，但部门为了必须完成“淘汰”5%的任务，所以把他加入了淘汰的名单。
人才和团队一直是张忠谋最关心的事，交班之后他也曾专门叮嘱蔡力行和人力资源负责人，裁员必须经过他的同意。但现在，他毫不知情，员工就这样被强制裁员，而且还是假借考核、实为裁员，有违诚信原则的错误做法。
诚信，是张忠谋在台积电强调的第一伦理。于是，毫无商量余地，他把蔡力行撤掉了。甚至是，在了解到真相后的10分钟内，就做出了决定。
「 张忠谋：居安思危不适用于科技行业，必须时时刻刻思危 」
张忠谋是如何制定策略，又如何看待策略的？还有，他对世人如何获得成功，又有什么经验或建议可以分享？甚至，工作之外，他是怎样的人？
张忠谋认为，企业的策略分两大部分。首先是大策略，这大概接近大陆常谈的定战略；接下来是小策略，这大概相当于大陆常讲的套路或打法。张先生说，大策略要看趋势，到大“红海”之外寻找大“蓝海”；小策略则要看客户和对手，要从竞争中找准客户需求和对手软肋对症下药。
张忠谋认为，大策略要靠领导人的洞见，洞见则来自于不断地想未来、规划未来。他说，“居安思危”不适用于科技业，因为科技业永远没有“安”这回事，必须时时刻刻都思危。台积电的思危，思的就是未来会怎样，我要怎样赢？
但和很多一谈未来就要做百年老店的企业家不同，张忠谋对未来的定义并不那么遥远。他说：“在科技界，你不能不为将来想，但也不能为太远的未来打算。如果为太远的将来着想，往往是徒劳无功，白花很多钱、很多精力。”他的结论是：“所谓前瞻性，台积电顶多做到未来五年。”
张忠谋的小策略是从客户和对手中找关键痛点然后精确打击。台积电初创时的竞争者，是东芝、日立等日本企业。其产品及合格率和台积电不相上下，但有大弱点：以代工为副业，还要求客户技术授权，在市场上跟客户竞争。张忠谋据此定出两个小策略：对外，不和客户竞争；对内要有弹性，尽量配合客户需求，并且把这两个都针对不同客户做到极致，进而快速建立了相对于竞争者的优势。
张忠谋与任正非有不少相似：强势、铁腕、壮志雄心又脚踏实地，而且也都比较我行我素，不喜欢混圈子逗闷子，也不兄道弟、拉帮结派、走后门搞政商关系，更不投机倒把或钻法律的空子。和任正非一样，他也有点知音难觅。
他说：“我知道很多人不喜欢我，但我并不准备改变”。
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