今年2月份，沃尔玛在其位于阿肯色州总部附近召集了多家美国最大的家庭品牌，并展开了强硬谈判。多年来，沃尔玛利用其“每日低价”的保证在零售领域占据了主导地位。可是现在，沃尔玛经常在价格大战中输给对手。为此，沃尔玛公司多名高管出席此次峰会，希望能够重新恢复沃尔玛供应商的士气，这些品牌将芯片、苏打水以及尿布等产品放在沃尔玛超市及其网站上出售。
在这次峰会上，沃尔玛希望其销售的80%产品都能降至最低价格。为了实现这个目标，通过沃尔玛出售产品的各大品牌必须削减批发价格，或进行其他方面的成本调整，以达到至少降价15%的要求。然而许多供应商表示，如果要满足沃尔玛的要求，他们很多时候可能会亏本。
同意与沃尔玛合作的品牌可能期望获得更好的分销帮助和更多的策略帮助，对于那些不同意沃尔玛要求的供应商，沃尔玛会如何应对?沃尔玛表示，它会限制这些品牌的分销渠道，并创建自家品牌产品以直接挑战这些供应商。与大品牌和零售商合作的数字机构SapientRazorfish商务实践部门负责人杰森·戈德伯格(Jason Goldberg)表示：“曾经每隔3到4年，沃尔玛就会告诉你在市场营销方面花钱，并加大在降低价格方面的投资。他们会利用所有筹码，迫使你降低价格。”
但是业内高管和顾问们称，沃尔玛此时将注意力重新聚焦在“每日低价”的承诺上，应该与亚马逊在包装货物定价方面动作不断有关。这些货物可在超市货架上找到，它们也是沃尔玛成功的核心。最近几个月，沃尔玛与亚马逊之间的价格大战对于购物者来说似乎是件好事，但高频率消费品(CPG)大公司却感受到巨大压力。
降价策略始于沃尔玛斥资30亿美元收购Jet.com，后者的首席执行官马克·洛(Marc Lore)如今负责经营Walmart.com，他称自己的任务之一就是为沃尔玛创造新的方式，以在价格方面击败竞争对手，包括亚马逊。价格压力已经在许多CPG大公司内部引发激烈争论，比如Procter & Gamble、Unilever、PepsiCo、Mondelez以及Kimberly-Clark等，但还没有找到“一刀切”的解决方案。一名高管表示：“这已经成为每周对话的主题。”
这些公司的代表要么拒绝置评，要么没有回应置评请求。许多公司的内部高管都以匿名形式发表评论，因为他们与零售商的谈判依然处于保密状态。亚马逊发言人通过电子邮件表示：“在亚马逊，我们每天都为客户提供低价服务，我们的重点和操作方式都没有变化。”沃尔玛没有对此置评。
亚马逊算法
高管们称，这场战斗的一部分就是亚马逊的算法，它可在价格方面帮助亚马逊击败其他网站或店铺。前亚马逊雇员称，这种算法可以为每种给定产品按照单位寻找最低价格，即使在Costco大量批发的产品。它还可被应用在亚马逊的同类产品上，即使包装型号小得多。
为此，让我们想象下：如果Costco以10美元价格出售10袋包装的Doritos，相当于每袋1美元。亚马逊的算法发现Costco每袋Doritos售价为1美元，然后亚马逊也会立刻将单袋Doritos的价格降至1美元。对于消费者来说，这是个不错的主意，有可能推动亚马逊的决策，毕竟后者对客户价值的痴迷支配着其战略。
可是现在，亚马逊正以Costco的价格出售单个产品，尽管没有享受Costco的批发价格。简而言之，对于亚马逊来说，很难在这些产品上获利。业内高管们称，当沃尔玛看到这种情况时，立即对供应商进行恐吓。对于沃尔玛来说，亚马逊不太可能获得Costco或其他会员俱乐部享受的同样批发价，但这并不重要。换言之，即使亚马逊无法从极低价格中获利，沃尔玛依然会要求供应商提供同样的批量折扣优惠。
在某些情况下，亚马逊愿意在特定时期以亏损的价格出售某种商品。毕竟杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)的公司知道，它必须继续在非易腐杂货中增加选项，以便在8000亿美元的庞大市场应对沃尔玛的挑战。但是高管们称，与过去相比，亚马逊正逐渐向商品制造商施压，宣称网上零售商无法获利。除了算法，各大品牌正面临这样的现实：有些在实体店出售盈利的产品，当将运输成本计入其中时，网上出售却无法获利。在亚马逊内部，这些非盈利商品被称为CRaP商品，即“无法实现利润(Can’t Realize a Profit)”的缩写。亚马逊并不担心远离大小品牌。
案例：在2月份的某个星期五下午，所有在亚马逊上出售的Pampers尿布被下架。业内推测，由于价格谈判未谈拢，亚马逊可能已经拒绝Pampers继续在其网站上出售产品。亚马逊和Pampers母公司Procter & Gamble都未做出回应。更重要的是，业内高管认为此举似乎属于“合法的行为”。一名高管说：“我感到十分担心，所有CPG产品价格都要比过去低40%吗?令人担心的长期影响是，你根本不知道底线在哪儿。”
清除CRaP产品
当亚马逊警告供应商，他们的产品正成为CRaP产品时，意味着其可能因为盈利问题而被网站下架，亚马逊会趁机提出要求。很多时候，这都是其为了获得更低的批发价格。但是这种策略并非总是有效，特别是当某个品牌也有能力与沃尔玛合作时。对于许多制造商来说，沃尔玛依然是世界上最大的零售客户。
在这些情况下，亚马逊会将这类产品转入Amazon Pantry，即仅限Prime Member享受优惠的小商品目录。所有Pantry订单都要收取5.99美元运费，这可帮助亚马逊弥补成本损失。亚马逊的另一个策略是禁止某些品牌在网站内为亚马逊无法盈利的产品打广告。就像需要为店铺中最显眼的位置付费那样，品牌也可以在亚马逊网站上购买广告以促销产品，封杀这些广告是“埋葬”一种产品的另一种方式。
一家大型杂货制造商的高管称：“他们在玩《黑白怪医(Jekyll and Hyde)》的把戏。有时候，这与增长有关。有时候，它又与盈利有关。他们总是不断地来回切换。”
其他因素：随着Amazon Prime正日益成为亚马逊业务的重要组成部分，亚马逊的更多订单通常只出货一种产品。与每次出货多种产品的订单相比，这类业务通常很难盈利。这种趋势也可以解释为何亚马逊重新关注盈利问题。这名高管称：“亚马逊已经意识到，沃尔玛是认真的，并要求制造商为他们补贴无法盈利产品的运输成本。”
没有简单解决方案
那么，品牌该如何做?对此，还没有“一刀切”的解决方案。有些品牌会让步，为亚马逊提供负担得起的更低价格。有些则推动亚马逊继续保持出售他们没有利润的产品，但是在利润更高的产品上需要给予亚马逊更多优惠。另一个策略是停止作为批发商向亚马逊供货，而是直接或通过经销商在亚马逊市集上出售。亚马逊无法控制市集上零售商的出售价格，尽管它可以采取措施让这些产品更难被发现。
然而，最长期的解决方案或许也是最难的：重新从零开始反思产品应该如何设计和包装，特别是针对电子商务销售。这经常意味着减轻低价产品的重量，因为运费往往会“耗光”产品的盈利。可是，当涉及到这种解决方案时，大品牌往往“言多于行”，亚马逊肯定已经注意到这个事实。
亚马逊前总经理、现在经营自家品牌咨询公司的安德烈·利(Andrea Leigh)曾遇到几个例子，品牌为电子商务重新设计产品。其中包括Celsius，这种能量饮料已经变成粉末状，用户可在家中自己用水勾兑。Green Works也出售浓缩版家庭清洁剂，然后配以空的喷雾容器。利说：“如果竞争对手离开，你就可以生存下来。对于你来说，这也代表着机遇，你可以相对轻松的方式获得更多市场份额。搞清楚如何更好地在网上销售，而不是急着摆脱CRaP产品，这是个巨大机遇。”
直接面向消费者模式
或许，对于传统高频率消费品(CPG)品牌来说，最难的部分就是你不知道消费者到底是谁，因为你通常通过中间人向消费者销售自己的产品。这些中间人包括亚马逊和沃尔玛这样的零售商。如果你尝试直接通过自己的网站销售产品，那要求完全不同的技能，而且经常受到零售商的狙击。同样的零售合作伙伴也会挤压批发价格。
为此，有些跨国公司都在通过收购打造多元化的销售渠道。Dove和Hellmann's等品牌母公司Unilever去年宣布，斥资10亿美元收购订阅剃须刀初创企业Dollar Shave Club。而Dollar Shave Club的绝大多数销售都是通过自家网站进行的。
风险投资家们都在押注，这起交易可能是数字优先品牌掀起并购大潮的先兆。尽管在传统上，这些品牌通常在超市货架上销售自己的产品。可是，从长期来看，如果他们的预测是对的，来自亚马逊和沃尔玛的价格压力可能是促使零售业转变的部分原因。
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