在培训很多企业的经销商当中，我经常听到经销商向我抱怨：抱怨自己太忙，以致一天到晚得不到清闲，抱怨下属太笨蛋，安排好的事情，总是做不好，还抱怨人才难招、难留等等。
果真如此吗?我也曾经遇到过一些做的较大的经销商，他们更象“甩手掌柜”，他们管的人很少，仅仅是几个核心人员，他们更多的时间是在考虑企业未来发展的出路及提升的方向，他们相当一些时间都是在全国各地飞来飞去，干什么?选项目，看产品，如此而已。其实，他们才是真正的懂享受的老板，生意蒸蒸日上，而自己又很开心。
一、不做“三Mang”经销商
“三Mang”经销商，指的是那些钻到繁琐的事务中出不来的经销商。
他们废寝忘食，通宵达旦，异常“忙”碌，但结果发现，很多时候是劳而无功，不但收获并不大，甚至还有老客户“倒戈”的现象出现。
因此，很多经销商十分迷“茫”，以致找不到北，导致其行为处处“盲”动。比如，向竞争对手祭起价格的利剑，用低价的方式狙击对手入侵;无端地发火训斥下属，却不去市场一线去查找销售下滑的原因;违背行业趋势和市场发展的规律，去寻找那些假冒伪劣产品来经营，却发现那是一条“不归路”等等。
其实，作为经销商光低头走路是不可以的，更多的还要抬头看路。比如，有的经销商已经上了一定规模，但还习惯于既当老板，又当业务经理，还当司机以及搬运工这种“四位一体”的定位。这说明什么?只能说明这个经销商是一位只会“做事”，不会“处事”的老板。这种做法不仅让自己身心交瘁，而且更多的时候却很难把事情做好，同时还会给下属做不好工作提供一个冠冕堂皇的借口——这件事情是老板自己做的嘛!
其实，经销商要根据自己不同的发展阶段来合理安排自己的工作重点，只有明晰了自己的准确定位，经销商才能突破现有发展的瓶颈，才能驶上发展的快车道。那么，经销商应该如何做呢?
二、草创期的经销商应该怎么做
在我看来，草创期的经销商应该属于业务型的。为什么这样说呢?俗话说，万丈高楼平地起，一切都要从头开始，从工商、税务等手续的办理，产品与厂家的选择，到合作后与厂家的磨合与协调，新市场、新客户的开发等等，千头万绪，谁也无法替代，怎么办?
对此，经销商需要一切亲力亲为，任何新情况、新问题都需要老板亲自拍板。因此，这个时期的经销商，既是老板(有的还兼司机)、又是业务员，还是装卸工和会计。所以说，这个阶段的经销商，更多的是属于业务型的，属于典型的里外兼顾。
而这一时期的经销商，更多的应该把工作的重点放在市场上，通过开发更多的区域与客户，构建自己事业的基点。同时，还应该做好渠道客情工作，通过良好的服务，经常性的下市场，给予下游客户更多的优惠与利润，挖掘客户对自己及产品的销售潜力，更好地参与市场的竞争。
三、发展期的经销商应该怎么做
发展期的经销商，是在摆脱了生存期的困惑后，进入了快速发展的轨道，这个时候，其突出的特点就是，业务量迅速扩大。但随着销量的增大，人员的增多，经销商会陷入一种“幸福”的痛苦中，为什么呢?
销售范围扩大了，一线人员多了，可这一批人的能力却没有及时的跟上来，如果从外面高薪聘请吧，不仅要付出很高的代价，而且说句心里话，自己还真的放心不下，可如何才能有效地予以平衡和协调呢?
这时只有一个可行的方法，那就是把团队的建设提上日程，通过不断而且持续提升员工的能力，弥补由于市场的快速增长带来的短板效应。这个时候，经销商要做的，就是要扮演好一个教练型的老板。
作为综合能力较强的经销商，需要做好两方面的工作，一是自己要做一个好教练，帮助下属去做提升，同时也可以外请专家讲师来帮助自己教练下属。
但经销商要注意一个问题，教练仅仅是手把手地教下属，但千万不要越俎代庖，替代下属去做。
同时，经销商要建立教练制度，比如，建立内部导师制度，让有能力的主管、经理更好地去帮扶下属，并对其进行考核奖惩，形成一种有效的传帮带制度。麦当劳就是因为建立了内部导师制度，而推进团队梯队建设良性运转的，这样做的结果是，麦当劳从不会为某一个或几个员工的离职而忧心忡忡，这种制度本身让优秀的员工不断地被“生产”出来。
因此，随着市场竞争的激烈，渠道体系日益复杂，经销商要想更好地掌控下游渠道，增加他们的忠诚度，就必须要提升员工操盘市场的能力，就必须构建教练型企业文化。
四、规模期的经销商应该怎么做
现在有很多经销商，都达到了年销售额几千万，几个亿，甚至几十亿，这时候的经销商，更多的要去做一个管家型的老板。什么是管家型的?说白了，就是要做一个管理大家，学会管人理事。
所谓管人，就是在建立公司化管理、引入职业经理人的前提下，只需管到部门主管，要实施放权，并建立监督机制。作为经销商，可以越级沟通和检查，但绝不要越级命令和指挥，以充分地树立下属权威。
此外，经销商还要善于理事，所谓理事，就是抓大放小，做老板自己应该做的事。比如，老板应该多思考战略方向的事情，如何更好地去规划自己企业的未来，不要眉毛胡子一把抓，什么都管，结果什么都没管好。
学过历史的都知道，刘邦为何能够成就一代帝业，最大的成功其实就是其会用人，让善战的韩信、善谋的张良、善治的萧何各司其职，发挥他们的专长，从而为自己所用，终有所成。
因此，对于经销商来说，只有成为一个经营管理型的老板，经销商才能做强做大，才能成为一个“游手好闲”的大老板。
总之，经销商只有明白自己该做什么，不该做什么，才能成为一名在市场的风浪中勇立潮头的优秀舵手，通过调动和激发员工的积极性，更好地发挥大家的主观能动性，取得更大的业绩，创造更大的辉煌。
崔自三：经销商战略发展研究专家;著名营销实战培训专家;中国总裁培训网金牌讲师;《销售与市场》联合培训中心专家讲师;北京时代光华特约高级讲师;“营销OJT”现场实战训练模
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