如何搭建一套有价值的团队知识管理体系？

现代管理学之父彼得·德鲁克说：“21世纪的组织，最有价值的资产是组织内部的知识工作者和他们的生产力。”团队知识管理的重要性正在被越来越多的企业和组织重视，戴尔、惠普、毕马威等众多知名公司早已搭建一套完善的团队知识管理体系。然而国内大部分公司在这方面还处于早期探索阶段。

互联网团队属于重协作类型。对重协作型的团队而言，知识管理更是极为重要。然而很多团队在搭建团队知识管理体系过程中遇到了很多问题。那么，究竟如何才能搭建起一套有价值的团队知识管理体系呢？

一、了解团队知识管理体系

1.知识管理是什么？

知识管理目前仍没有一个标准的定义，众多定义中比较全面的一个是：

在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以应对市场的变化。

从定义中可以看出，团队知识管理体系有一个十分有趣的特点——团队知识管理体系是一个“生产者即消费者”的平台。由团队成员来生产内容，而这些内容也由团队成员来使用、分享，整个流程形成一个完整的内容生态环境。这个内容生态质量完全由团队自己来控制，价值的高低也取决于团队本身。即想要从中获得高价值的内容，就需要有人向其中输入高质量的内容。本质上跟知乎有些相像。所以想要创造一个健康的生态，就必须达成生产与消费的平衡。

2.为什么要搭建团队知识管理体系？

企业会把现金放在保险柜里，会对所有资产进行严密的管理，包括记录各个资产的账目、位置和数量等等。知识作为最有价值的资产，自然也需要妥善管理，以便它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人，这样可以帮助人们共享信息, 并进而将其通过不同的方式付诸实践, 终极目标是协助企业实现价值最大化。

二、如何搭建团队知识管理体系

第1步：普及

创建团队知识库是一个很简单的动作，只要在某个平台上创建一个团队，我们甚至就可以说创建完成了。然而搭建不同，搭建是一个持续一段时间的行为。搭建包括前期的准备、规划，后期的管理、完善等等，直至形成一个完整的可持续的体系。

如何让团队知识管理体系长久地运营下去才是难题，而能否解决这个难题的关键，正是团队是否认可这种方式。只有大家认可了，才会主动来做这件事情。前期需要对团队进行知识管理意识的普及，如跟大家分享其他企业利用这样的管理方式的例子，如让大家先尝试个人知识管理等。目次在于让大家认识到知识管理的有效性，继而愿意来尝试这种方法。

第2步：规划

规划是非常关键的一步，切勿提出要搭建团队知识管理体系后，只是简单地要求成员来上传自己的文档，后续就不再予以关注。这样不仅无法调动多数成员积极性，比较积极的一部分成员也只能按照自己的想法东拼西凑，最后搭建出一个非常混乱的体系。不仅耗费了积极成员的精力，还无法让他们得到任何成就感。

如果要建立一个团队知识管理体系，一定要指定专人负责规划，职责到人才能够把事情做到位。至于如何制定具体的规则，可以结合难点，进行一场头脑风暴。不仅能够充分发挥团体的智慧，还能够了解每一个人的想法。

在整个规划中，搭建知识架构这件事非常重要。后期在要求成员扩充内容时，可能成员本人并不知道该写什么，就会以架构作为参考来选题。所以架构本身就带有指导的性质，切不可敷衍。

规划中的两个难点：

难点1：怎样把隐性知识显性化？

这里涉及到了关于知识的两个名词。隐性知识指的是未被表述的知识，如技能、秘诀等；显性知识则是以书面文字、图表和数学公式加以表述的知识，更加直观。一般来讲，隐性知识比显性知识更完善、更能创造价值，隐性知识的挖掘和利用能力，将成为个人和组织成功的关键。显性知识则必须能很快地再转换为隐性知识，否则它的真实价值就不复存在。因为显性知识转换为企业员工隐性知识的过程，一般都是知识应用的过程或知识成为生产力的过程。

怎样把隐性知识显性化，通俗地来说就是怎样把优秀人才的工作经验转化大家看得懂的文字或流程等。一个可考虑的方式，是在每一个项目或较复杂工作做成果总结的时候，规定项目负责人对整个过程进行一次复盘。即除了提交成果以外，还要对整个项目从头到尾进行一次梳理，归纳出优点和不足。这样其他成员也能够间接从中吸取到经验教训。

难点2：如何快速找到对自己有用的信息？

完善的分类模式+脑图+准确标题=快速查找

团队知识库会随时间而扩大，当目录层级非常多的时候，如何找到所需的信息成了一大难题。如果不在归纳梳理上花功夫，知识库里的内容就容易成为一个“杂书间”，完全没有条理，来找“书”的人也根本无法找到对自己有用的“书”。实际上，解决这个问题所要的事也很像一个图书管理员的日常。

首先要建立一个合理的分类架构，这件事情要由对团队工作所有相关领域都极熟悉的元老级人物来做。因为他们知道什么是合理构架，知道团队需要什么样的内容，知道什么样的内容具有复用性，会从更严谨的角度出发来搭建架构。新人不够熟悉业务领域，所以无法搭建起一个实用合理的知识架构。

然后要在已经创建了分类架构的基础上，制作一张全局预览图。比较建议的方式是做一张可以实时更新的云端协作思维导图，随着知识库内容的增加而更新。团队成员想查找信息的时候，只要打开脑图就能够找到大概的位置。因为文件夹目录只能看到当下的一层，而要精准地找到某个文件，则需要看到完整的结构。

除此之外，在最初制定管理规则的时候，对文档标题进行比较严格的规定，要求标题中包括比较详细的关键字，也有助于查找。

第3步：管理与完善

规划中制定的规则在实施中还会发现各种不完善的地方，需要在后期的实施中持续优化。甚至可以做A/B 测试来观察不同的规则所带来的效果。规则方面，非常重要的一点是适度，不能让成员感到要求过分。这种用规则来进行约束的方法，可以称之为“硬管理”手段。

与“硬管理”相对的还有“软管理”，指的是为达成目的所使用的非强制手段。在“软管理”中，管理者的作用十分关键。一方面能够起到表率作用：管理者自己分享一些经验、行业观察等，带起分享知识的风气。另一方面，管理者可以鼓励有潜力的成员，让员工感到被认可，从而主动分享自己的知识。还可以表扬对知识库贡献比较大的成员，增加他们的成就感，同时也让其他的成员愿意花心思来做这件事。

实际上，最重要的是创造一个乐于分享的和谐氛围，让大家自发性地来分享知识，而不是因为被push才不得不写。

此外，还要明白每个团队都有自己的特点，产品团队、研发团队、运营团队等等，在很多方面都有自己的特性。当前企业文化、员工素质、运营模式也是需要考虑的方面。应以专人管理辅以员工自发，并随其发展而逐步调整两者比例。