摘要：外卖之战到了比拼生态的时候。
文 / 天下网商记者 杜博奇
阿里巴巴有120个王磊，饿了么CEO王磊只有一个。
王磊出席阿里巴巴2018全球投资者大会
今年4月，阿里巴巴与蚂蚁金服95亿美金全资收购饿了么，阿里集团副总裁、时任阿里健康CEO王磊出任饿了么CEO。
彼时，美团正在雄心勃勃地发动针对摩拜单车的收购。过去一年，它四处出击，相继进入网约车、生鲜零售、民宿等领域，还慷慨地签下Angelababy，作为新上线的旅行业务代言人。
反观饿了么，在外卖市场的战斗中消耗了大量弹药，却一直未能突破一二线城市，走向更广阔的天地。
5月的一天，38岁的王磊带了一个HR和一个CFO，空降上海饿了么总部，他要率领12000名员工打一场持久战，不但着眼于当下一城一池的竞争，也必须为未来的长远发展谋篇布局。
这位阿里合伙人亲自冲到一线送快递，以此鼓舞军心，“不能因为背靠大树好乘凉，就把战斗精神搞没了”。
王磊送外卖，“没有超时，收到2.2元打赏。”
美团向左，饿了么向右
今天夏天，饿了么斥资30亿，推出“夏季战役”，带动了数据的快速增长，比如7月份上海突破1亿订单，打破了行业记录。王磊期望中短期内市场份额突破50%，不过并没有设定一个明确的时间表。“这并不简单的市场份额的竞争，而是整个生态的竞争”。
执掌饿了么四个月，王磊已经足够清楚干什么、怎么干，唯一的问题就是时间不够用。
当美团不断提高商户的抽佣比例，疯狂地扩张多元业务，并积极谋求上市变现的时候，王磊带领饿了么快速融入阿里生态，为商家数字化升级赋能，并掀起了一场成立10年以来最大的自我变革。
美团点评招股书显示，2018年截至4月30日止四个月，餐饮外卖佣金收入占总交易金额的12.4%。
如今这个战场上，仅剩两强对峙。美团走上了一条收割流量、多元布局、上市变现的外向型扩张道路；饿了么则沿着赋能商家、专注主业、自我变革的内涵式增长道路渐入佳境。
所谓“内圣外王”，收割vs赋能、耗散vs专注、变现vs变革，一字之差，两种境界。
从去年开始掀起的互联网公司海外上市热潮，加剧了资本变现的焦虑，许多创业公司为了尽快逃顶、拿到过冬粮草甚至甘愿调低公司估值。但是假如你把眼光放得足够长远，就不难发现，至少对于饿了么所在的生活服务行业而言，市场还处于快速增长时期，现在就想变现未免目光短浅。
中国有800万餐厅，饿了么与口碑已经服务了一半左右，它们还处于数字化的早期阶段，如今也只不过爆发了外卖，下一个阶段有可能爆发智能点菜、pos升级，甚至供应链金融。
2017年菜鸟、顺丰、四通一达送出去400亿个包裹，而饿了么、美团、百度外卖三家公司就送出去100亿份外卖，鲜花、药品、下午茶，乃至送文件至等跑腿服务，让这个市场呈现巨大的潜能。
外卖的渗透率只有10%，行业远没有到见分晓的时刻，因此一时的领先也并不能说明什么。
饿了么拥有1亿多消费者，每年人均消费20次，阿里生态产生的业务协同，可以大幅提升消费频次。加入阿里生态后，饿了么已有1/4订单来自于协同渠道，并且还在高速增长中。
2003年就加入阿里的王磊，除了菜鸟，几乎所有的BU（事业部）都干过。15年来他有一半的时间在做广告，对于变现这件事情再熟悉不过了。执掌饿了么，王磊的当务之急是发动面向未来的变革，至于变现不过是早晚的事情而已。王磊笑称，“总得轮到我先花点钱再赚钱”。
王磊深信：饿了么选择的生活服务行业是一条足够长的雪道，也将成为继电商、数字文娱之后，带动阿里巴巴前进的下一条“履带”。从长远来看，“它的变现将以大家都没有见过的形式进行”。
未来不均匀地分布于现在。而对未来最大的慷慨，不就是把一切都无私地献给现在吗？
12000人大变阵
今天，饿了么拥有1.2万名正式员工，平均年龄29岁，是阿里集团最年轻的一支团队。加上外部几百名代理商，饿了么平台上共有200万名注册骑手。这么庞大的组织，管理是一个很大的挑战：如何做到令行禁止，保证政策层层落地，推进到一线的时候不会变形？
5月21日，王磊就任饿了么CEO，他很快做出决定：每隔两个星期到一线去看一看。他看到的是，不同部门之间互相扯皮，一线的快递员不容易得到总部的支持，“有力没处使”。
王磊还发现，外卖是一门CBD业务，C是消费者，B是商家，D是物流。交易链条短，但是参与者众多，协作难度极大，只有理顺了各个环节的关系，才能保证最后一公里的交付。
6月，饿了么开始调整组织结构，把职能型管理下沉为城市经理负责制。全国90个直营城市划分为15个大区，每个城市设置一名城市经理，负责整个城市的业务，并直接向大区经理汇报。
以前，职能部门各自为战，每次开会都吵得不可开交，开完会一切照旧。王磊把司令部前移到能听到炮火的一线，是希望给予城市经理们更多的授权。调整以后，物流、市场等纵向职能部门的边界被打破了。各个城市的所有职能部门，一律都是城市经理“说了算”。
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