为什么有的经销商，天天有厂家找着合作?为什么有的经销商却无牌可选?为什么有的经销商厂家惧其三分?为什么有的经销商被厂家牵着鼻子走?为什么有人振臂一呼，应者不断?为什么有人求爷爷告奶奶，也无人响应呢?这就是江湖地位所决定的。江湖地位源于影响力，影响力源于综合实力。
下面我们来看看，一个拥有江湖地位的商业大哥，究竟要具备哪些方面的实力。
一、 商业资源
商业资源直接表现为两种资源，一种是下游资源，一种是上游资源。
1、 下游资源
下游资源主要指的是渠道网络资源，这是经销商除产品以外的第二大立足之本。也就是大家常说的经销商赖以生存的本质是网络。一个优秀的经销商既要是终端综合服务商也要是区域强势网络运营商。
2、 上游资源
上游资源不仅表现在经销商手中囊括多少优秀品牌、优秀产品，还包括着与厂家合作的良性程度，得到的重视与支持程度，尤其是与现管以及上层领导之间的关系。其中奥妙，我想大家都懂的。
二、 社会资源
社会资源在这里我只谈两个方面，一个消费性资源，一个是融资性资源。
1、 消费性资源
一个经销商手中拥有多少的核心消费者，拥有多少消费顾问，拥有多少VIP会员，这些来此民间消费性的自愿，对经销商来说，都是无价之宝。只要这些核心消费者、VIP客户不被转移，无论经销商身处何种境地，其品牌地位，一般都无法被别人撬动的。
2、 融资性资源
经销商手中最缺什么?缺钱!尤其是今年(2013年)，消费低迷、厂家压库、渠道占用、回转周期加长、市场份额被切割，可用的周转资金可谓越来越少。这时和银行、民间资本、下游渠道资本、厂家资本之间的资本互动显得尤为重要。
三、 管理资源
在管理资源这项我只说四个方面：人才、组织、技能、信息。
1、 人才
企业人才分为两类：一类是设计师式的人才，能够制造策略、指导执行、提炼模式、不断复制、能够让平凡的人创造不平凡价值的人才。一类是执行性人才，这类人才在相关制度、方法的指引下，按照企业规定不折不扣做好自己的份内工作、尽好这份责任。
2、 组织
企业不同发展阶段，必须有相匹配的组织结构与组织机制。组织结构决定着企业发展速度与盈利能力。如在初始阶段，企业基本只需两个部门，一个是财务部，财务部由最信赖的人执管，业务部由自己亲自把控。做大了以后企业必须向公司化管理转型，无论财务部、业务部、市场部、品牌部、仓储部需要相应健全，并且以制度与机制管理公司，不一定用人唯亲不合理，举贤不避亲，只要法制大于人制，都是问题不大的。
3、 技能
对于经销商来说，员工作业能力也同样决定着企业的经营效能。无效的工作基本就是在制造成本而非创造价值。提高员工的技能、激发员工学习能力，是成本管理中最具价值力的管理办法。更高的利润不是省出来的，而是员工创造出来的。
4、 信息
现在是信息时代，大数据时代，信息资源库、大数据库的建立，市场信息的灵敏度、各类客户、消费者、产品的详细数据与缜密分析，都能够为销售带来不可估量的支持，以及突发事件的预防提供最有力的支持。
四、 品牌资源
所谓品牌资源在这里我也只谈两个方面，一个产品品牌，一个是商业品牌。
没有产品品牌就根本无法创造出商业品牌，产品品牌是决定商业品牌的基础。
1、 产品品牌
产品品牌并非指的名牌产品的品牌，也可以是不知名品牌，但是这里有一个前提条件就是，这个产品在你手中已经成为当地很畅销的品牌产品，否则就根本无法与你创造任何价值。所以对于经销商来说，首先要一个规模性、畅销性、主导性的产品掌握在手中，然后才能考虑其他互补性(渠道互补、品类互补、季节互补、品牌互补等)产品或者品牌，否则，你手中的产品越多越垃圾。当产品有规模了，你才有控制网络的话语权，你才有实力发出更大声音。
2、 商业品牌
当经销商在产品形成规模以后，其相应的实力也随之壮大，其地位也在当地逐渐凸显出来。这个经销商必须要在口碑、服务、客情、行业、经销圈子、社会圈子、商业活动、公益活动等方面做文章，让自己公司经营价值得到更多光环，来收获更得资源，进行更好的塑造其公司的商业品牌价值。
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