2013年5月13日，平安信托突然宣布，由于上海家化管理层涉嫌“账外账”、“小金库”，免去葛文耀上海家化集团董事长和总经理职务。消息一出，市场哗然，上海家化股票更被封死在跌停板。
人们不禁要问，葛文耀究竟是家化的大功臣，还是国企的大蛀虫？他与大股东平安信托之间究竟发生了怎样的缠斗？这家中国最知名的化妆品企业，又将走向何方？
苦难辉煌
1947年2月，葛文耀在上海一个知识分子家庭中出生。要不是遭遇“文革”，这个成绩优异的学生党员本可以留学法国，却在历史的大转折中，沦落到黑龙江上山下乡。他见识过一贫如洗的农村，看透了政治斗争的险恶，却萌生了让所有人过上好日子的念头，从此对各种“假大空”深恶痛绝。
8年知青后黯然返城，葛文耀只能收旧货、干钳工，又在日化公司当干事、做文秘。他不肯放弃求学，终于在1978年考上上海财经大学夜大，半工半读地学经济、法律、企业管理。勤奋终有回报，1985年，上海日化的领导看中了38岁的葛文耀，问他愿不愿意去上海家化当厂长，葛文耀毫不犹豫，“我去”。
当时，上海家化是隶属上海日化公司的分厂，历史近百年，出过“友谊”、“雅霜”、“美加净”等红遍中国的大品牌。葛文耀接手时，家化固定资产区区400万，他却把这看成了施展抱负的大舞台。
80年代中后期，社会日用品短缺，产品根本不愁卖，企业日子很好过。葛文耀懂经济，预见到商品短缺时代很快会过去，国企直面竞争的日子就要降临。所以他一上任，就打破企业内计划经济的管理体制，设立了市场、销售、科研、生产等部门，在同行业中率先建立全国销售网。这些举措今天看来不稀奇，可在按指标搞生产的当年，这都是不折不扣的创举。
短短5年，上海家化销售额翻5倍，固定资产暴增15倍，市场占有率高达16%，一举坐上了中国化妆品行业的头把交椅。在葛文耀手里，家化完成了一场神奇的蜕变。
但最初的辉煌未持续太久，葛文耀就不得不直面一连串生死危机。
三道劫
葛文耀办公室有块匾，上书四个大字“如履薄冰”。有人误以为，这位国企大掌门绝对隐忍低调、谨言慎行。实际上，葛文耀却是门“葛大炮”。他直言管理部门曾干预家化三次，“每次都差点死掉”；又毫不避讳地表示：“国企现行管理体制不改革，国企的状况会越来越差。”
葛文耀说的第一劫，源自上海家化与美国庄臣的合作。90年代初，上海提出开发浦东，美国庄臣积极响应，条件是要跟家化搞合资。这桩天上掉下来的美事，葛文耀却老大不愿意，只因庄臣的老本行是杀虫剂、清洁剂，化妆品根本玩不转。但“拉郎配”还是要搞，于是1991年，上海家化腾出三分之二的固定资产、科研骨干以及“露美”、“美加净”两大知名品牌，跟庄臣搞起了合资。
美方最担心葛文耀，怕他在外面成对手，又千方百计把他“招安”了过来，当上了合资公司的副总经理。
葛文耀的工资从100块窜上了1500，公司还打算给他配房子、车子，安排出国学习。可葛文耀眼见着“露美”、“美加净”的销量在合资后猛跌，感觉好端端的民族品牌被他们毁了。17个月后，葛文耀在反复坚持下重回家化，他脑子里就一个念头：要为民族工业争得一席之地。
此时，家化的精兵强将、知名品牌被抽走，销售额、净资产大幅萎缩。加上国际化妆品巨头蚕食市场份额，人们根本不看好家化的未来。
但凡事有失有得。上海家化丢了老大地位，葛文耀却在外企学了三门“绝艺”：一是毛利率概念（当时大家根本不懂什么叫毛利率），认准了企业要做高毛利率产品才赚钱；二是人才细分概念，外企岗位划分极细，这样术业有专攻，经营有合力；三是品牌经理制，让品牌经理全面协调子品牌的研发、生产、销售，部门间就不扯皮、有效率。
靠着葛文耀提升“内力”，上海家化的元气迅速恢复。仅用3年，家化的销售额便从1.7亿飙升至7亿。
更令人震惊的是，葛文耀瞅准了庄臣调整产品线的机会，重掏600万“赎金”，又把“露美”、“美加净”这两个民族品牌买了回来。这成了当年最激动人心的产业新闻。
第二劫，是为了帮上海实业。1995年底，为扶持窗口企业上海实业赴港上市，上海家化突然就被上实日化实现了51%的控股。“天上掉下个老婆婆”，葛文耀也无可奈何。
为了能继续独立发展，家化不得不每年给上实18%的现金回报，9年后才让它完全退出。这么一折腾，家化平白无故多了个大包袱，上实却轻易实现了400%的“投资回报”。
第三劫，则是“儿子吃掉老子”。1998年，为推进国企改革，上海家化响应号召，把连年亏损、经营困难的“老子”上海日化集团“吞并”，成立上海家化集团。
1000多人、年利润5000多万的上海家化，要吸收7000多人、巨亏1.8亿的上海日化。千斤重担压在葛文耀身上，他不得不耗费4年处理重组这件大事。结果，家化耗资5亿，关停处置了近百家企业，下岗分流了6000多人，才闯过这道关。
有人曾问葛文耀，怎么消除这些体制内的干扰？他的答案是：把业务做得更好。
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