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2017-02-22    来源:网络整理    编辑:懒人网

  2013年5月13日,平安信托突然宣布,由于上海家化管理层涉嫌“账外账”、“小金库”,免去葛文耀上海家化集团董事长和总经理职务。消息一出,市场哗然,上海家化股票更被封死在跌停板。

  人们不禁要问,葛文耀究竟是家化的大功臣,还是国企的大蛀虫?他与大股东平安信托之间究竟发生了怎样的缠斗?这家中国最知名的化妆品企业,又将走向何方?

  苦难辉煌

  1947年2月,葛文耀在上海一个知识分子家庭中出生。要不是遭遇“文革”,这个成绩优异的学生党员本可以留学法国,却在历史的大转折中,沦落到黑龙江上山下乡。他见识过一贫如洗的农村,看透了政治斗争的险恶,却萌生了让所有人过上好日子的念头,从此对各种“假大空”深恶痛绝。

  8年知青后黯然返城,葛文耀只能收旧货、干钳工,又在日化公司当干事、做文秘。他不肯放弃求学,终于在1978年考上上海财经大学夜大,半工半读地学经济、法律、企业管理。勤奋终有回报,1985年,上海日化的领导看中了38岁的葛文耀,问他愿不愿意去上海家化当厂长,葛文耀毫不犹豫,“我去”。

 

他斗外资、战私募,领着民族工业狂撕洋品牌,大功告成却倒在这里

 

  当时,上海家化是隶属上海日化公司的分厂,历史近百年,出过“友谊”、“雅霜”、“美加净”等红遍中国的大品牌。葛文耀接手时,家化固定资产区区400万,他却把这看成了施展抱负的大舞台。

  80年代中后期,社会日用品短缺,产品根本不愁卖,企业日子很好过。葛文耀懂经济,预见到商品短缺时代很快会过去,国企直面竞争的日子就要降临。所以他一上任,就打破企业内计划经济的管理体制,设立了市场、销售、科研、生产等部门,在同行业中率先建立全国销售网。这些举措今天看来不稀奇,可在按指标搞生产的当年,这都是不折不扣的创举。

  短短5年,上海家化销售额翻5倍,固定资产暴增15倍,市场占有率高达16%,一举坐上了中国化妆品行业的头把交椅。在葛文耀手里,家化完成了一场神奇的蜕变。

  但最初的辉煌未持续太久,葛文耀就不得不直面一连串生死危机。

  三道劫

  葛文耀办公室有块匾,上书四个大字“如履薄冰”。有人误以为,这位国企大掌门绝对隐忍低调、谨言慎行。实际上,葛文耀却是门“葛大炮”。他直言管理部门曾干预家化三次,“每次都差点死掉”;又毫不避讳地表示:“国企现行管理体制不改革,国企的状况会越来越差。”

  葛文耀说的第一劫,源自上海家化与美国庄臣的合作。90年代初,上海提出开发浦东,美国庄臣积极响应,条件是要跟家化搞合资。这桩天上掉下来的美事,葛文耀却老大不愿意,只因庄臣的老本行是杀虫剂、清洁剂,化妆品根本玩不转。但“拉郎配”还是要搞,于是1991年,上海家化腾出三分之二的固定资产、科研骨干以及“露美”、“美加净”两大知名品牌,跟庄臣搞起了合资。

  美方最担心葛文耀,怕他在外面成对手,又千方百计把他“招安”了过来,当上了合资公司的副总经理。

  葛文耀的工资从100块窜上了1500,公司还打算给他配房子、车子,安排出国学习。可葛文耀眼见着“露美”、“美加净”的销量在合资后猛跌,感觉好端端的民族品牌被他们毁了。17个月后,葛文耀在反复坚持下重回家化,他脑子里就一个念头:要为民族工业争得一席之地。

  此时,家化的精兵强将、知名品牌被抽走,销售额、净资产大幅萎缩。加上国际化妆品巨头蚕食市场份额,人们根本不看好家化的未来。

  但凡事有失有得。上海家化丢了老大地位,葛文耀却在外企学了三门“绝艺”:一是毛利率概念(当时大家根本不懂什么叫毛利率),认准了企业要做高毛利率产品才赚钱;二是人才细分概念,外企岗位划分极细,这样术业有专攻,经营有合力;三是品牌经理制,让品牌经理全面协调子品牌的研发、生产、销售,部门间就不扯皮、有效率。

  靠着葛文耀提升“内力”,上海家化的元气迅速恢复。仅用3年,家化的销售额便从1.7亿飙升至7亿。

  更令人震惊的是,葛文耀瞅准了庄臣调整产品线的机会,重掏600万“赎金”,又把“露美”、“美加净”这两个民族品牌买了回来。这成了当年最激动人心的产业新闻。

  第二劫,是为了帮上海实业。1995年底,为扶持窗口企业上海实业赴港上市,上海家化突然就被上实日化实现了51%的控股。“天上掉下个老婆婆”,葛文耀也无可奈何。

  为了能继续独立发展,家化不得不每年给上实18%的现金回报,9年后才让它完全退出。这么一折腾,家化平白无故多了个大包袱,上实却轻易实现了400%的“投资回报”。

  第三劫,则是“儿子吃掉老子”。1998年,为推进国企改革,上海家化响应号召,把连年亏损、经营困难的“老子”上海日化集团“吞并”,成立上海家化集团。

 

他斗外资、战私募,领着民族工业狂撕洋品牌,大功告成却倒在这里

 

  1000多人、年利润5000多万的上海家化,要吸收7000多人、巨亏1.8亿的上海日化。千斤重担压在葛文耀身上,他不得不耗费4年处理重组这件大事。结果,家化耗资5亿,关停处置了近百家企业,下岗分流了6000多人,才闯过这道关。

  有人曾问葛文耀,怎么消除这些体制内的干扰?他的答案是:把业务做得更好。



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