中国传统商业正在迎来史上最波澜壮阔的大洗牌。我们正在目睹到的是：商场、超市、零售，作为传统商业的三大支柱，如今步履维艰，很多品牌如履薄冰，甚至九死一生。
从太平洋百货、王府井百货到万达百货;从沃尔玛、家乐福到乐购;从美邦、达芙妮、到百丽，甚至麦当劳、湘鄂情、俏江南等餐饮品牌，还有很多家装、卫浴品牌，几乎都遭遇了业绩下滑和开始关店的悲惨命运。
就连引领新商业模式的快时尚品牌——ZARA，也关闭了它中国区最大的旗舰店(成都乐森购物中心)，开店速度在放缓;H&M进入中国以来也开始首次下降;优衣库的营业利润与净利润也出现了双双下滑，2017年伊始就关闭了四家门店。这几个后起之秀也难逃这一轮大洗牌，所谓的新模式或将成为历史。
▌ 传统商业链条上每一个环节都有难以承受之重
对于生产商(工厂)来说，用工成本越来越高，税率负担越来越重，而且随着出口形势的下行，很多都从出口转内销，导致国内竞争更加激烈，再加上很多工厂都是贴牌去生产，产品同质化严重，没有附加值，利润越来越低，工厂倒闭的越来越多。
对于品牌商来说，上下游三角债缠身，而且库存居高不下、电商冲击严重;利润率也急剧下降，再加上属于实体发展需要很大的资金投入，这让资本市场望而生畏，于是越走路越窄。
对于百货商城来说，他们对发展的认识还只停留在扩大营业面积、内部豪华装修的层次上，然后经营成本大幅度上升，规模经济效益递减。再随着品牌商的兵败如山倒，撤柜比入驻的多，倒求品牌商的反向趋势已经形成，各种装修补贴和广告补贴已经让百货业的业态成为鸡肋，商场周边街店与小型小商圈的开成更是雪上加霜。
对于代理商来说，他们只是商品流通的中间环节，受制于品牌商的各种政策，没有发言权，他们手里大量的资金已堆积成货，各种新模式、新想法、新技术因无法与品牌商的整体战略规划同步也屡屡搁浅，可谓进退两难。
对于终端店来说，房租和百货商场的扣点居高不下，打折促销已经成销售必行之道，有折有卖，不折不卖，然后还得跟电商拼价格，在销量和利润的夹缝中左右纠结。
总之，这就是传统商业的现状：每一个环节的老板都太累、利润都太低、人才都太缺、风险都太大。老板们都觉得太乱、都不缺想法、却又都不知道如何下手。
当然，一部分人开始出来折腾新概念，从020到互联网+，再到互联网思维，结果都是昙花一现，折腾了一番还是回到了原点。
其实，我们之前的创新都是概念上的创新，根本没有触及问题的本身。
▌ 传统商业问题究竟出在了哪里?
追溯一下上述环节，会发现“库存”和“折扣”，是吞噬传统商业的两大黑洞。库存导致低效率，折扣导致低利率，这两者都是可以致命的，更何况叠加到了一起。
先来看看“库存”是如何产生的?
这就是传统产品的通路，是一种连锁的大批发模式，每一个下游环节必须先花钱向上游环节拿货，而且每一个环节拿货的数量都是有要求的，因此产品不是卖给消费者的，而是先卖给了代理商，代理商再卖给了经销商，最后才卖给了消费者。
这其实是一种自上而下式的摊派做法。但是产品的销量是一定的，超出市场消化能力之外那部分产品就变成了库存，层层分布在各个环节手里。
那么，“折扣”是怎么产生的呢?
库存导致了资金回流与周期问题，各级为了甩掉自己手里的库存，总会尽可能的给到下级更低的折扣。因此，降价是传统商业最原始的诉求。
再比如，做大的代理商会拿渠道来威胁厂家，你必须降低折扣(比如按3.5折供货)我才继续拿货，而做得半死不活的代理商，你不给他降低折扣就马上关门了。
这种逻辑传导到产品的价格上就导致价格战，有折有卖，不折不卖，你低我更低。
而厂家为了保证自己的利润，在降低折扣的同时，抬高了产品的标价(吊牌价)，但是标价远远高于成交价，因此整个市场完全陷入了没有章法的局面，混乱不堪。最重要的是：品牌价值也开始贬值。
所以，我们可以发现一个现象：国内的品牌，诸如李宁、美特斯邦威等等好像一年四季都在打折……于是很多品牌积累多年的形象被“折扣”一招打败。
这就是大批发时代的商品通路模式，已经濒临崩溃。
打响商业革命第一枪的就是电子商务，因为电商没有渠道挤压，实体店7折、8折可以出售的，它们能5折、6折就出售。
品牌商一看这样下去就乱了，于是那些依靠实体店的品牌商，开始压制电商的发展，坚决杜绝网销。
然而此时商业的逻辑已经被互联网改写了，硬堵不如疏导，排挤不如利用。可惜很多品牌商都是被革命之后才明白这个道理的。
▌ 解决问题的根本出发点在于：破除层层盘剥，消灭层层障碍
未来的商品应该直接从品牌商手里卖给消费者，然后从工厂到经销商等各个环节再来分配自己的利润，这里没有供货价，也没有供货折扣，而是由品牌商根据库存的仓位，统一制定零售成交价。
这就要求品牌商对终端零售必须有定价权、管理权，而以前的连锁经营模式诸如：直营、加盟、托管、联营，或者在此基础上的改良模式：保毛利模式、反保底模式、成本+利润模式，都做不到这一步。(我会用另一篇文章详细讲述连锁模式的演变)
解决问题的核心在于：未来要实现同款同价，破除层层批发，就要做到直营店、加盟店和线上店的“三店合一”模式，而三店合一的最核心问题就是：如何才能将加盟店直营化?
加盟店直营的核心在于，将终端(实体)店的资产和跟品价值联动起来。
其实在实体店经营过程中，大家往往忽略了一个很重要的问题，那就是零售流水的价值。
什么是资产?能“确权”的部份才能称得上资产。一个门店有什么东西可以“确权”呢?首先，门店的所有权是房东的;门店的经营权是承租人的。此外，门店还有一项资产，是收益权。收益权就是一个门店的营业流水。
把门店的收益权变成资产的唯一路径就是“资产证券化”。所谓门店收益权的资产证券化，就是把现有的门店收益权份额化以后，让投资人投资，投资人只要参与门店的投资，就可以分取门店的收益权分配的部分收益，最典型的就是海澜之家的模式。
因此，这就发挥了金融的杠杆作用，将实体店的收益权盘活。
这种方式同样适用于其它行业。未来，每一个行业都必须发挥金融的作用。因为金融的本质是信用，我们把信用价值利用出来之后，产品流通的速率就会大大提高。
这个逻辑同样适用于加盟店，我们只需利用加盟商上缴的保证金作为担保，形成现金与债权的双授信，实现加盟商第一家店投入后，就可以借助银行的循环授权获得后续门店的投入资金。
当然，除此之外，我们还必须解决产品本身的附加值问题，那就是文化的力量，以及电商所能解决的生产资金先回笼和用户锁定的问题。
这就是未来的商业通路，也可以成为零售业的四个现代化：
01 直营店资产证券化：将所有门店零售额进行资产打包后，通过各大交易平台进行发售，实现投资份额的流转交易;
02 加盟店金融化：利用担保资金和债券的双授信不断往前开店。
03 产品差异化：利用文化与跨界的软资产元素，解决产品同质化与文化附加值不足的问题，展开差异化竞争;
04 电商众筹化：以电商平台为众筹路径，可以在平台充值消费，这就回笼了产品生产资金，并形成流量入口，还能在三至五年内有效的锁定电商平台的消费用户。
▌ 那么，如何布局一个品牌的“商品通路”呢?
首先，将所有门店零售总额的50%进行打包销售，一次性拿回投资款。
其次，利用手中的投资款和加盟店的担保资金，将加盟店收归成直营店，并反承包给加盟商，将所有门店直营化，称为合作直营。
2017年将是整个实体店(终端)最苦难的一年，也是最适合抄底收购的时机，我们可以在此时完成终端店的布局,同时为所有的单一门店配备网店、微店，进行三店合一的配套。
紧接着，每年可以打造些爆款，借助于文化和影视的大宣传窗口，通过明星的粉丝效应引导爆款的产生并增加产品的厚度。
这就使各终端门店和总公司形成了一个有机整体，成为了“总公司——分公司”的关系，每个门店按照分公司的标准进行打造和财务处理，于是门店是大家一起合作的，管理机制完全按直营体系进行，品牌商统一定价、统一管理、统一调控货品，然后与加盟商一同分享利润。
此时商业的两大致命问题“价格战”和“库存”也消失了。
1、库存的消失。每家终端店根据销售情况来配货，货物销售情况每日通过云仓储系统自动记录，总部根据月度或者年度的汇总数据及时进行商品生产配送，这样可以最大程度减少终端库存。
2、折扣的消失。不管是网店、实体店还是微店，都一个价，这就从源头杜绝串货行为，所有产品按以往销售情况划分为畅销款，平销款和滞销款来处理，畅销款按原价卖，平销款按活动价卖，滞留款按处理价卖，这样能够最大程度保证价格的公正合理。
这就是零售的四个现代化，也是未来的“商品通路”。是一种更加高效的管理和运营模式。这种模式把大家从松散的对接，变成一个紧密的衔接，反应会更快、摩擦会更少，协作更加高效。
这种“商业通路”的建设同样适用于其它行业。
我们可以发现，未来公司做大的秘密只有一个，就是：平台化。
平台化的本质就是商业从“竞争”时代跨入到“大协作”时代。
因此，这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。
有人悲观，有人奋起。
悲观的人认为中国开始做什么都不赚钱，因为所有商业逻辑都被推倒。
奋起的人看到了商业重组的希望，认为中国所有的生意都值得从头再做一遍!
所谓“无破则不立”，“危机”二字的真正含义是“危险+机会”。
商业是这样，社会也是这样。
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