案例：山东莱州的张总代理了地产酒、泸州老窖系列、郎酒系列等多个品牌。随着行业进入调整期，他渐渐感受到了品牌之间的冲突以及产品不动销给公司带来的负担，他认为到了必须砍掉一些品牌的时候了。张总最终保留了两个品牌的代理权，终结了与其他五个厂家的合作。之后，张总开始解决库存问题，同时对保留品牌进行规划。对于库存，张总表示“既然要甩库存，那就不要在奢望赚钱。处理库存我采用两种方式，如果库存比较大，那就根据分销商接受的价格二次定价，将库存分销下去。如果库存不大，可以将这些库存产品当成促销品辅助主销产品的销售。”对保留品牌的规划，张总采用了品牌事业部制度，就是将原有的业务团队重新编制，为每个品牌配备一支独立的业务团队，从而充分挖掘每一个品牌的潜在市场，最终获得销量，实现盈利。
二、简化对业务员的考核标准
做销售，状态、气势、心里暗示很重要，一个业务员喜气洋洋地去见客户，跟他愁眉苦脸地去，会有完全不同的两个效果。业务员的情绪事关销售业绩，所以经销商老板们要特别重视。其实，让业务员“喜气洋洋”最有效的办法就是让每月都能达到预期收入，所以，经销商越是在酒市困难的时候，越要简化对业务员的考核标准。“出货”和“客户拜访量”是考核业务员最重要的两个指标，只要业务员的出货量和客户拜访量都能合格，那么老板就要吝啬给予奖金，将公司80%的奖金奖励给20%的人，才能起到更好的激励效果。
三、管理二批商
“送货不要钱，还要给别人搬到指定地方”;“逢年过节、二批商红白事随叫随到”;“最难受的是二批商窜窜货，不仅影响收益，还扰乱自己辛辛苦苦做的市场”……与信誉不好的二批商合作无疑给经销商的物质和心理上增加了成本。所以，学会管理二批商，能让公司节流不少。不同的二批商老板需要不同的管理方法，有的人吃软，有的人吃硬，但经销商要想让二批商“服服帖帖”，关键在于如何让其赚钱。两个方法：第一，二批商多是喜欢赚快钱，长期寻找一些小众产品，赚取高利润，经销商不妨供应一些与自己代理产品价位不冲突的小众产品，强化合作。第二，对于一些经营规范、渠道健全的二批商，经销商可以与他们建立经营联盟，联合开发一款高利润产品，巩固与分销商的关系。总之，要有意识主动向二批商展示自己的人脉与资源，让他们觉得跟着自己能赚钱。
整合资源，“乘”出效益
一、重视相关多元化
经历了2013年调整，2014年的深度调整，2015年依然留在行业中的经销商，是对这个行业充满感情，充满信心的。酒是他们生活和工作重要的一部分，他们中的很多人选择以酒为主业进行相关多元化发展。
案例：江苏南通的吴总经营着两个名酒专卖店，其中一个专卖店中设有一个小型会所，生意一直非常红火。限制“三公”消费之后，名酒的消费需求明显减少，吴总的生意也明显受到影响。对此，吴总也在积极寻找应对之策，他的调整思路便是相关多元化发展。他将两个名酒专卖店中位于商业区中那个店扩大营业面积，并引入各地的特产，将其打造成一个集名酒和特产于一体的礼品城。而将另一个区位优势不明显却设有小型会所的名酒专卖店打造成一个专业的私人会所。礼品城和私人会所，听起来没有什么关系的两个业态，在吴总看来却有着十分紧密的联系，这是建立在名酒基础上的相关多元化发展策略。吴总说，礼品城和私人会所都是名酒消费的主要场合，而且这两种业态具有高度一致的目标消费者人群，二者可以资源共享，互相推动。
二、玩转“置换”，积极推进跨界合作
找到有需求的消费者，酒就不再难买。酒商要想实现销售收入和利润的提升，就得积极扩大客户群，于是，“跨界合作”成为酒商快速扩大客户群体的有效办法。酒店、银行、汽车销售4S店、加油站、商会等与酒有着相同消费群体的单位都是酒商可以跨界合作的对象。酒商推进“跨界合作”需要应用“置换”的思想，举个例子，酒商可以拿酒与汽车销售4S店置换车(根据情况谈判，或全部支付酒，或一部分酒一部分现金)，然后用汽车作为酒商促销的产品，激励客户多买酒。如此一来，实现了“促销”、“4S店成为酒商客户”、“酒水品牌得到宣传”以及“节省成本”等多个方面的收益，最终提升了品牌影响力，提升了酒商的盈利率。
提升人均贡献率，“除”去繁杂
顾名思义，人均贡献率就是团队中每一个员工为公司贡献的销售收入。自从进入行业调整期以来，销售收入的减少让很多经销商有精简人员，压缩开支的想法。经销商“盈利”目标的践行者就是他的团队，在团队管理的问题上，不能断言是人数越多越好，还是越少越好，因为团队的容量有一个最佳状态，这个最佳人数的数量受到团队内人员的性格，他们之间的配合以及诸多外部因素的影响，所以笔者建议经销商对于团队的管理不要纠结于团队规模和员工数量，而应该将“人均贡献率”纳入考量范围，以此作为衡量团队效率的重要因素。
案例：郑州的韩总采用了一种新的团队管理方式，打破了原来业务员独立跑市场，各自负责一个区域的模式，而是将员工进行分组，将团队中12名员工分成三个小组，每组四人，同时把经营的市场范围也相应地划分为三个区域，每个小组中的四个人员共同负责这个区域，三个月的时间进行考核，人均贡献率最低的小组中的四个成员面临被开除的危险，然后结合员工个人业绩进行评估，最终淘汰一名员工。这种分组竞争制度一方面调动的是一个小组的积极性，4个人朝着同一个方向努要比一个人努力的效率更高，效果更好。另一方面，这个方法将“人均贡献率”纳入了考核范围，是一种科学合理的考核依据。
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