从5000万到1亿 经销商如何跨进大商行列？(2)

第三，商业模式的创新。无法向上突破一个外在原因是区域限制，这和名酒厂家限制品牌开发有很大关系。在这个情况下，经销商依靠名酒产品在小区域内精耕自作，成为区域市场中的龙头。增强了自身的影响力，二线、三线酒水企业自然会找上门来，依靠二、三线开发品牌，经销商仍然可以突破区域限制，这是一个向上发展的商业模式，也是一个横向发展的模式。还有一种发展模式，是业务叠加，从内部挖掘新的利润。比如经销商能不能做酒水俱乐部，能不能为酒店客户组织培训?这种基于现有资源的业务整合模式都可以去思考。

第四，组织架构建立。我们之所以说很多经销商公司是“伪公司化运作”，是因为很多经销商公司没有一个合理的组织架构。设立组织架构的目的是给每个员工定位，有了定位，员工才知道自己该干什么，干了之后会有什么回报。因此组织架构设立的背后是激励制度和管理制度的形成。在这里我们还需要再重提一下团队的力量，在公司发展初期是经销商老板推动公司发展，在发展期是厂家推动公司发展，在上升期一定是团队在推动公司发展。那么如何保证团队这种强大的推理，这就需要组织架构的保证。现在很多经销商公司中按品牌设置了事业部，这种架构有利于每个员工发挥自身的积极性，也有利于公司竞争氛围的形成。试想每个事业部每年销售到2000万，那么突破1个亿还难么?

第五，从老板突破开始。着名营销大师彼得·德鲁克有一名言“瓶颈总是在瓶子的顶端”。对于这句话，笔者的理解是老板往往是限制企业向上突破的最大障碍。在企业中，老板是企业的灵魂，决定着企业的发展方向。在企业不能从胶着状态中脱离出来，获得向上发展的动力，这和老板的思维和胸怀有很大关系。在公司小的时候，老板绝对是冲锋在前的战士，是孤胆英雄。而当公司达到一定规模时，各种问题都会出现，比如亲情和管理制度的冲突，创业功臣的安置等等，这些都需要老板有能力去解决，解决了公司就是脱胎换骨。在这个阶段，老板的管理也从直接变为间接，从主导业务，到选专业的人为自己去经营、去管理。

以上我们从管理转变、发展方向、商业模式、组织构建和老板角色转变五个方面，粗略分析了经销商实现跨越需要注意的问题。从5000万到1亿的跨越，不是简单的数字变化，更是一种质的飞跃，对于这个话题，我们也将持续关注。