自2013年行业调整以来，白酒行业发生了深刻的变化：第一，白酒总量趋稳，趋向量减价升，价格替代效应明显，品牌趋向集中;第二，名酒系列酒对地产白酒挤压式增长显著;第三，由粗放向精细升级，从简单要素竞争向包括战略、组织、销售效率的系统营销竞争转变。
从行业发展来看，近年与其说是白酒行业的复苏，不如说是名酒的复兴。“神仙打架，百姓遭殃”，名酒系列酒的增长挤压的是腰部及大众市场的区域强势酒企，例如2017年茅五系列酒完成销售收入均同比增长近20%，两家增长近30个亿，相当于挤掉了几个地方酒企的销量，有的区域全国性名酒、二名酒和地产龙头的营销攻防战将进入短兵相接阶段。
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经销商增长面临困难与机遇
很多经销商体量大、产品多，有茅台、五粮液、国窖等，中(低)端要么有名酒系列酒、要么是地产龙头，其他产品是啤酒、红酒等。在行业变革期间，其增长面临如下困难。
1、除经营部分高端酒品牌外，利润大多不增长
有媒体调研发现：2016年以来，营收、利润增长的酒商仅占20%—30%，有30%左右的酒商“原地踏步”，超过30%的酒商已经“阵亡”。
高端酒的格局基本固化，商家按合同获得茅台、五粮液等的签约量基本是固定的，像五粮液对部分传统大商的签约量还有不断削减之势，如果商家没有茅台、五粮液、国窖等，就难于享受到近几年高端酒销售与利润增长的红利，中(低)端酒如果不能突破规模，盈利极其有限。
2、部分经销商经营名酒系列酒不但多年不温不火，还呈现下降趋势，已到被厂家扁平化的边缘
经营高端名酒的商家，一般经营名酒系列酒或地产龙头，如茅台迎宾酒、五粮醇、绵柔尖庄等，行业调整这几年，部分商家名酒系列酒不断下滑，积重难返，而且找不到客观原因和破局的方法，随着厂家对系列酒的定位、运营目标和要求不断提升，山雨欲来，商家干不好就可能从省代变成地代，不仅仅是地盘缩小，高端酒的签约量也会受到相应影响，商家压力逐年增大，系列酒板块“不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡”。
在行业变局中，经销商面临利润与规模增长的双重压力及后起商家的追赶，在《爱丽丝漫游奇境》里红桃皇后说过一句话，“在我们这个地方，你必须不停地奔跑，才能留在原地。”对经销商来说，逆水行舟、不进则退。
从战略上分析，经销商是不是只做高端产品?要不要做中(低)端产品?一定要做!否则就容易被屌丝逆袭。在《创新者的窘境》中，作者克里斯滕森认为不能只做高端，一定要高、中、低端全覆盖，以防止竞争对手从底下攻上来、弯道超车，那么经营名酒系列酒是否还有机会?名酒复兴以来，经营名酒系列酒存在重大机遇：
第一，高端名酒多将系列酒剥离主品牌，独立运营;第二，名酒系列酒营销模式不断转型，更接地气，如“加大投入，允许三年政策性亏损”;第三，主要名酒系列酒厂家营销团队人数翻了两番，从品牌、资源、组织上看都是提速换挡的升级态势，经销商需要顺势而为。
一方面，经营名酒系列酒的商家大多是省代，省内封闭运作销售秩序可控，厂家跨省市场保护力度大，借厂家系列酒改革之东风，一旦冲破规模，利润回报巨大，所以，名酒高端酒格局初定系列酒还有较大增长空间;另一方面，系列酒面临厂家对渠道的重构和优化，例如，茅台系列酒2018年经销商数量计划新增1000家左右，经营茅五等系列酒长期达不到厂家要求的商家被重新洗牌仅是时间问题。
商家的增长靠什么?机遇牵引增长，吨位决定地位，地位决定品位，经销商主动出击，依托名酒系列酒做大吨位，从而持续巩固提升地位，这是经销商二次创业或逆袭的重大机遇所在。
名酒系列酒做不起来的组织原因——混销模式
2013年行业调整以来，较少有经销商在名酒系列酒取得突破，其原因在于销售模式和组织模式，商家名酒系列酒没有运作起来主要原因有三：一是重渠道促销轻品牌的消费者培育，二是没有持续打造根据地市场，三是没有组建主专销团队。
因为商家对名酒系列酒的定位和销售模式认识不清，从组织上很多经销商延续“混销”模式(所有酒混着卖)，沿用传统批发，表面上看来效率很高、成本集约，实际上付出了机会成本，就是未把握住名酒系列酒运作机遇，这跟战略单品未坚持组建主专销团队密不可分。混销经营模式多年沿用的原因在于商家的老板和职业经理人，第一种，老板看到了问题和趋势，采取边改变看、不行再改，顶层设计不清，变革路径不明，定力不够，形成折腾;第二种，老板看到了行业深刻的变化，内心求变，但他们已成为投资人和决策者，需要依赖职业经理人去推动变革落地，而职业经理人存在路径依赖，导致变革虎头蛇尾、半途而废。
经销商如何调整组织突破名酒系列酒的增长瓶颈
高端酒和中(低)端酒的营销模式明显不同，做系类酒要摒弃对原有营销模式的路径依赖，另辟蹊径。躺在茅台五粮液上赚钱的伊甸园时代已经一去不复返，“狩猎时代”结束，“农耕时代”开始，经营系列酒须精耕细作——基本策略就是五个聚焦：品牌聚焦、品项聚焦、区域聚焦、渠道聚焦、推广聚焦。
经营决定组织，组织始终为经营服务。原来是狩猎、跑马圈地
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