在经销商车销模式下，一旦经销商管理成熟，可以导入“包干制”，也就是把车连同市场承包给手下，独立核算，经销商坐收“租金”。但前提是，经销商必须牢牢把握主权，加强对承包方的管理。
懒散的“雇佣军”
1.干活捉迷藏。
早上，业务员与司机装货后带车出门后，几个车聚到一块侃大山、打扑克，上午的活下午干，半天的活要全天干!
2.跑大放小。
大店要货量大，走量集中，业务员送货不是按照街道逐一扫街送货拜访，而是根据经验或者电话订单，出门后带车直奔目标店，对还需要攻克的潜在网点或突然断货的网点，视而不见绕着走。
3.跑快不跑慢。
流转快的网点，成交几率大，客情也稳固，业务人员最喜欢光顾;流转慢的网点，要货量少，成交几率小，送货频率低，业务人员碰壁次数多，客情不稳固，干脆睁眼闭眼地擦“店”而过。
4.跳店漏店。
拜访中丢三落四是车销模式中的家常饭。业务员跟车送货，但方向盘在司机手里，司机车速一快，或者业务员一走神，目标网点就一闪而过，大车掉头太麻烦，为此错过了不少销售机会。
5.效率低成本高。
正在城东送货，城西的网点来电话要货，于是驱车几十里赶到，把货送下，再驱车回城西送货，来回几十公里，送货车成了观光旅游车。
6.广种薄收。
新品铺货的时候，厂家支持加上业务人员提成激励，铺货成功几百家。两个月后，有效流转的网点仅剩余几十家。到店里看看，首次铺货的产品要么早已卖光，网点老板一肚子牢骚，要么就是产品在仓库中布满了灰尘。
7.老品依赖症。
经销商隆重召开了新品铺货动员会，会上苦口婆心，会下信誓旦旦，可结果却多不理想。为什么?因为老品送货简单，回款容易，不费口舌，也不用挨家挨户地碰运气。
8.干私活、套费用、截留促销。
业务员耍手段的方法无穷无尽，即便经销商发现了，有时候还敢怒不敢言，因为人家是主力业务啊。
提成制：祸根改造
以上问题，主要根源在于经销商常用的提成制度：底薪占据业务员半数以上的收入，只要出勤足够，底薪保障没问题;畅销品提成占据业务员收入的另外一半，由于有畅销老品保障，大家闭着眼睛干活拿到的工资也相差不多，大家干多干少一个样。
对于经销商而言，想改进现状并不困难，首先要用好考核这个“指挥旗”。
1.初期提成模式：底薪+营业额提成。
这是经销商业务队伍初建时最常用的方法，不再赘述。
2.中级提成模式：底薪+品类提成+新品专案。
当经销商的人员稳定后，如果底薪占比较高，必然会养懒人、吃大锅饭，而且会形成老品依赖症等症结。此时经销商要及时导入分品类提成，提高新品的提成比例，引导业务员关注新品推进。
在新品推进中，新品提成大多是在月底才能体现在工资中，经销商可以考虑追加“新品专案+每周(每日)品类提成”的发放方法，比如把各个业务员每周或每天新品达成的结果统计出来，换算成奖金，本周或当日公开兑现。
3.高级提成模式：营业额提成+品类提成+业绩提升奖励。
此时的经销商提成考核中，提成部分足以支撑业务人员的收入主体了。随之，经销商需要设立业务员年度业绩成长提成，追加1000元奖金奖励月度业绩提升最快的前几名业务，追加2000元奖励半年业绩提升最快的前几名……手法多样，奖励到位，先发动业务员的积极性，明确奖励标准，天天考核，让每一个人都有争取进步的欲望。
在经销商车销模式下，司机与业务员是一个作战单位，如果没有统一的协调动作，效率低下的同时也会增加内耗。经销商在设定考核指标时，要考虑这个作战单位的整体性，比如，明确两人的上下级关系，把司机的工资与业务工资挂钩，司机工资额高低取决于业务人员工资的多少。
从提成制到包干制
但是，经销商在达到高级提成模式后，并没有全部解决开篇症状问题。比如，油料浪费，效率不高等问题。
一旦经销商管理成熟，可以导入“包干制”，也就是把车连同市场承包给手下，独立核算，经销商只是坐拥仓库，只负责与厂家对接，坐收“租金”。
这样避免了“儿花爷钱心不疼”，他们能明白“人勤地不懒”、有付出才有回报的道理。
但前提是，经销商必须牢牢把握主权，不把市场权利全部下放，更不将业务人员转换为“占
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