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2018-05-16    来源:网络整理    编辑:懒人网

经销商车销模式下,一旦经销商管理成熟,可以导入“包干制”,也就是把车连同市场承包给手下,独立核算,经销商坐收“租金”。但前提是,经销商必须牢牢把握主权,加强对承包方的管理。

团队管理

懒散的“雇佣军”

1.干活捉迷藏。

早上,业务员与司机装货后带车出门后,几个车聚到一块侃大山、打扑克,上午的活下午干,半天的活要全天干!

2.跑大放小。

大店要货量大,走量集中,业务员送货不是按照街道逐一扫街送货拜访,而是根据经验或者电话订单,出门后带车直奔目标店,对还需要攻克的潜在网点或突然断货的网点,视而不见绕着走。

3.跑快不跑慢。

流转快的网点,成交几率大,客情也稳固,业务人员最喜欢光顾;流转慢的网点,要货量少,成交几率小,送货频率低,业务人员碰壁次数多,客情不稳固,干脆睁眼闭眼地擦“店”而过。

4.跳店漏店。

拜访中丢三落四是车销模式中的家常饭。业务员跟车送货,但方向盘在司机手里,司机车速一快,或者业务员一走神,目标网点就一闪而过,大车掉头太麻烦,为此错过了不少销售机会。

5.效率低成本高。

正在城东送货,城西的网点来电话要货,于是驱车几十里赶到,把货送下,再驱车回城西送货,来回几十公里,送货车成了观光旅游车。

6.广种薄收。

新品铺货的时候,厂家支持加上业务人员提成激励,铺货成功几百家。两个月后,有效流转的网点仅剩余几十家。到店里看看,首次铺货的产品要么早已卖光,网点老板一肚子牢骚,要么就是产品在仓库中布满了灰尘。

7.老品依赖症。

经销商隆重召开了新品铺货动员会,会上苦口婆心,会下信誓旦旦,可结果却多不理想。为什么?因为老品送货简单,回款容易,不费口舌,也不用挨家挨户地碰运气。

8.干私活、套费用、截留促销。

业务员耍手段的方法无穷无尽,即便经销商发现了,有时候还敢怒不敢言,因为人家是主力业务啊。

提成制:祸根改造

以上问题,主要根源在于经销商常用的提成制度:底薪占据业务员半数以上的收入,只要出勤足够,底薪保障没问题;畅销品提成占据业务员收入的另外一半,由于有畅销老品保障,大家闭着眼睛干活拿到的工资也相差不多,大家干多干少一个样。

对于经销商而言,想改进现状并不困难,首先要用好考核这个“指挥旗”。

1.初期提成模式:底薪+营业额提成。

这是经销商业务队伍初建时最常用的方法,不再赘述。

2.中级提成模式:底薪+品类提成+新品专案。

当经销商的人员稳定后,如果底薪占比较高,必然会养懒人、吃大锅饭,而且会形成老品依赖症等症结。此时经销商要及时导入分品类提成,提高新品的提成比例,引导业务员关注新品推进。

在新品推进中,新品提成大多是在月底才能体现在工资中,经销商可以考虑追加“新品专案+每周(每日)品类提成”的发放方法,比如把各个业务员每周或每天新品达成的结果统计出来,换算成奖金,本周或当日公开兑现。

3.高级提成模式:营业额提成+品类提成+业绩提升奖励。

此时的经销商提成考核中,提成部分足以支撑业务人员的收入主体了。随之,经销商需要设立业务员年度业绩成长提成,追加1000元奖金奖励月度业绩提升最快的前几名业务,追加2000元奖励半年业绩提升最快的前几名……手法多样,奖励到位,先发动业务员的积极性,明确奖励标准,天天考核,让每一个人都有争取进步的欲望。

在经销商车销模式下,司机与业务员是一个作战单位,如果没有统一的协调动作,效率低下的同时也会增加内耗。经销商在设定考核指标时,要考虑这个作战单位的整体性,比如,明确两人的上下级关系,把司机的工资与业务工资挂钩,司机工资额高低取决于业务人员工资的多少。

从提成制到包干制

但是,经销商在达到高级提成模式后,并没有全部解决开篇症状问题。比如,油料浪费,效率不高等问题。

一旦经销商管理成熟,可以导入“包干制”,也就是把车连同市场承包给手下,独立核算,经销商只是坐拥仓库,只负责与厂家对接,坐收“租金”。

这样避免了“儿花爷钱心不疼”,他们能明白“人勤地不懒”、有付出才有回报的道理。

但前提是,经销商必须牢牢把握主权,不把市场权利全部下放,更不将业务人员转换为“占


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