我们常听到许多企业主的抱怨：我的团队不行，招人难，我的销售部不行，我的员工总无精打采，我的团队总没有斗志没有激情，我的团队执行力差......
以上问题让企业老板头疼不已，严重阻碍了公司的发展，企业主都在寻找突破的方法，但往往难有成效，笔者站在一个新的角度，与大家分享一些心得体会：
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难点之一：老板不能与时俱进
透过现象看本质，才能找到核心问题所在。经营者是企业的核心，但很多企业的经营者不能与时俱进，导致企业发展缓慢以及团队问题的出现，因此，99%的企业问题都是经营者的问题。
一类老板：当企业初步发展阶段，老板带人冲锋一线，此时大家干劲十足，企业在发展中掩盖了许多小问题，此时，企业主自我感觉良好，忘记了做企业需如履薄冰。
小建议：建议企业主居安思危，思考面临的潜在风险和企业发展需要解决的核心问题，以及自身角色转型后，需要学习成长的内容。此阶段除了快速发展外，主要解决小企业的核心骨干培育问题以及自身成长问题。
二类老板：当企业初具发展规模时，企业主开始自我膨胀、目中无人，一旦出了状况，发展遇到瓶颈，企业主开始不知所措，而首当其中的还是团队问题，团队没干劲、组织没激情。
小建议：建议企业主时时保持一颗创业者的心态，须特别关注的是，企业发展到不同阶段，企业对老板能力的依赖方向不同，而此阶段老板高度关注培养人才、组织科学管理，因此，企业老板必须因时而变，根据企业需求制定个人学习成长计划，别用昨天的能力，经营明天的公司。
三类老板：企业发展具备一定规模(1亿以上)时，当初的小老板摇身一变成为大老板，但规模型企业的问题，往往是组织建设、制度建设、文化建设和公司战略四个维度的问题，也是许多企业难以逾越的门槛，根本原因在于经营者自身的能力和思维大部分还停留在昨天，难以支撑企业发展成为一家现代化的公司。
小建议：建议此类企业在发展的过程中做好企业的制度规范，高度重视企业内部的组织发育，逐步积累并发展自身的企业文化，不断思考企业未来的发展方向。提个醒：这四个方向的转型，制约了中国85%以上的企业发展，建议此类企业主高度重视整合社会优质资源，比如本行业优秀实战的咨询公司，比如本行业优秀的高端人才，从而让优秀的人才为公司创造价值。新商咨询服务了多家此类企业，且取得了卓有成效的成果。
难点之二：企业缺乏科学的识人机制
酒行业是一个劳动密集型的行业，是以人为本的行业。因此，企业主首先要提升自身的“识人”能力，“千里马常有，而伯乐不常有”，识人是万里长征的第一步。老板首先要看的是人的精气神(关键有潜力)，其次要构建自己对人的能力评判体系，最后再建立长期的人员观察评价机制，笔者总结起来“一看二评三观察”。比如建立一套科学的人员评测机制，包含：背景调查、笔试+面试、行业专业能力测试、心理健康测试、试用期测试五个部分。
难点之三：缺乏有效的育人之法
当企业发展到一定的规模时，企业自身的造血能力是企业的核心竞争力之一，当一名新员工加入公司，公司将在未来一段时间内是他们的支持和力量的源泉。所以公司一定要能够建立一套科学的育人机制，一般包含三个阶段：
磨合期：设定目标、文化注入、细节关怀、困惑解决
这个阶段，公司最重要的工作的培训、活动、拉练、新老帮扶，核心要在最短时间之内让新人融入到公司，感受到公司文化氛围，形成并强化新员工对公司的积极愿望;在此过程中公司领导要时刻关注新人的细节和情绪，同时这个阶段，新人的成长目标和工作目标都必须明确，工作中的困惑必须能及时解决，这个阶段一般1—3个月。
爆发期：清晰具体的工作、足够的发挥空间、持续的发展通道
当一名新员工试用期过后，很快面临着进入市场独立作业的阶段。此时员工冲劲足，抱有证明自己的愿望，此时公司的市场动作是否清晰明了，工作目标是否具体，员工的独立发挥空间是否得当，这三点对于员工的能力发挥和状态展现至关重要。同时在这个阶段对于员工晋升必须予以沟通，公司要有一套稳定合理的晋升通道，以确保优秀员工能获得可持续的发展空间，不断激发员工积极的工作状态。
稳定期：提升、刺激、愿景、危机感
当员工进入到相对稳定的能力水平时，此时员工对自己当前岗位的各项工作基本能驾轻就熟，在市场及行业环境没有大的变化时，大都会过得比较“舒服”。此时也是最容易滋生“惰性”的阶段，需要让员工有更大的担当和适当的压力。常用的方法：更高的职位，调整岗位，干部培育工程，“鲶鱼效应”在此时应用效果也不错。
小建议：关于组织学习成长，笔者建议企业内部建立组织培育模式，从外部引入专业实战的培训公司，为团队制定系统性的学习计划，共同提高组织的软实力。
难点之四：缺乏有效的留人机制
留人的核心在于制度和情感。小公司情感的作用大于制度，大公司制度的作用大于情感，在企业发展的过程中，核心是度的把握和平衡。要持续的建设和健全公司的各项制度，同时公司也应该重视情感关怀的作用。
组织的话题是任何一家公司和企业不可避免的话题，核心在于“人心所向、纪律严明”，希望每一位企业主能认清组织建设的规律，并持之以恒不断的去坚持。除此以上的沟通外，还有许多组织管理的问题，比如外聘高端人才的使用。此类话题，大家可共同探讨。
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