何谓“企业集群”？准确地说，就是“经销商联合销售体”。更有学者用一句话来总结大商浙江商源食品饮料有限公司的成功，即“一条资本链和一组企业集群”。而深挖商源背后的故事，其一路走来，正是“联合”改变了商源。
商源的启示
23年前的朱跃明最先做的是啤酒的批发送货生意，踩三轮车是那时的他每天都要做的事情。1994年，朱跃明成立了浙江商业食品饮料批发公司。那时候，各地的大型国营糖酒批发公司还有很大的势力，在他们的挤压下，零售和批发类的生意并没有较大的发展空间，此时，朱跃明将目光转到了正在兴起的餐饮市场。
2003年“非典”期间，餐饮业遇到了史无前例的大萧条，经销商们如临大敌，纷纷收拢资金以求自保。此时的朱跃明却想的是“联合各地区域经销商，大家一起抱团取暖。”于是，他投下2个多亿的资金，与浙江市场上22个经销商做起了合资买卖。
商源的做法是提供自己的资金、管理模式以及人员等，帮助经销商去建设渠道，帮助经销商做大做强。这些原本的下游经销商，用合资获得的投入资金，向上级经销企业也就是母公司——商源进货。
在宁波合作的经销商中，有的一年后，合资公司的营业额迅速提升了30%。被合作者叹为“用十年做不到的事情，与商源合作，不到一年，就做到了”。
当然，朱跃明也有自己的算盘，他要的是“将商源的手伸得更远”。而这一次的联合，使其成为了浙江最大的、网络布局最广的经销商。
不过，“联合前行”的商源也并非一帆风顺，任何事物都有其两面性，经销商之间的联合有其快速提高体量、壮大渠道实力的长处，就有其不得不面对的管理瓶颈和利益博弈等难题。
“合作的公司中，我们占51%的股份，对方占49%的股份，董事长、总经理全是对方。商源是渠道运营商，合作伙伴也是个经销商，而且以做渠道为主，共同的定位使得我们双方势必会存在很大的冲突，而这样的冲突只会让双方更加受到伤害。”朱跃明说。事实上，即使商源能够输出资金、模式、人员，依然很难真正将这么多的经销商都捆绑成和自己“一条心”。
2008年的全世界性金融危机再次为朱跃明创造了改变的机会。
如今的商业竞争绝对不是某个点上的竞争，而是整个产业链或者说是供应链上的竞争。此后的商源，在与经销商联合方面更深入了一步：由之前的合作者变成了这些经销商供应链上的服务者，将经营的核心理念定位在“共好”上。在实际操作中，商源还想方设法直接服务于下游经销商。比如下游经销商缺资金了，通过沟通，商源可以帮助下游经销商直接向银行贷款，商源作担保。商源对下游的服务还体现在帮助下游经销商采购到最适合自己的品牌。
看来，商源的每一次转型和变化都是顺着外部环境的变化而变化。如今，在更加恶劣的市场环境下，经销商如何抱团取暖的“话题”再次摆到了更多区域经销商面前，那么，现今其他区域的现实困境如何?能否学习商源的模式进行渠道联合和供应链服务呢?
|
|
||||||
|
|
||||||
|
|
