无印良品曾在2001年亏损达数10亿日元（约568万元人民币），日本一度盛传“无印良品不行了”的说法。松井忠三上任后，在两年内扭亏为盈，在2005年创下营收1410亿日元（约80.1亿元人民币）的最佳纪录。
无印良品的经营哲学
无印良品是1980年从西友集团内部创造出来的一个品牌，从一开始就带着自己的理念，这个基本理念叫做“有理由的便宜”，提供和百货店一样的品质，但是只卖70%的价格，这是无印良品从诞生之际就给自己的明确定位。
无印良品是一个非常有自己价值观的品牌，日语直接翻译过来的意思是“我只生产我能看得见的、需要的产品”。中文意思是“以产品本位主义研制产品”。所以无印良品的包装、品牌都非常简单，无印良品想实现的是消费者拿到这个产品，摸到这个材料的时候，就能辨别出来，这是无印良品。我们希望做到以产品本身去说话，以产品本身去和别人竞争，这是无印良品的哲学。产品本位主义就是只做真正的产品本身，不做任何花里胡哨的东西。
一九七几年日本经济放缓时期，产生了众多百货公司自有品牌，到今天为止，唯一留下来的只有无印良品这一家。无印良品能够做到今天，最大的原因就在于我们有自己的品牌定位和哲学理念。
无印良品当时成功的另一个原因是较早引入了SPA的概念 (全称Speciality retailer of Private label Apparel，自有品牌专业零售商经营模式），零售业之前的业态叫卖场，卖的是别的品牌的东西，进货之后再卖，利润非常低。无印良品认识到要在店里面卖自己品牌的东西，自己做设计和加工。一个零售公司，参与到上游的设计和制造，翻译过来就叫SPA，这种业态利润要高得多。当前全球零售行业不是很景气，留心观察做得好的一些公司，比如说优衣库、H&M、ZARA、宜家，都是SPA的零售业态。
陷入危机的三大原因
无印良品成立后的头十年是一帆风顺的发展期，到了第十个年头出现了首次利润下降的状况，危机从2000年开始，到2001年进一步加大，经常利润减半，当期利润几乎成0，2001年上半期出现了第一次赤字。我在这个情况下被公司临危授命出任公司的社长，从利润为0出发，带领无印良品重新出发。
日本当时有一位首席股市分析师，他对我说：“松井先生，日本专业做业态的店里面，一旦衰落之后能够重振旗鼓的例子没有，所以我希望你加油。”这是他跟我说的第一句话。第二句话是：在百货业界里面，如果衰落之后重振旗鼓，需要三年。当时刚好有一家日本的百货店叫三越百货，也是陷入困境后再重新改革，花了三年的时间才看到效果。
我思考很久后发现，无印良品最根本的问题在于企业文化与母公司出现了严重矛盾。
1
感性与理性文化的矛盾
首先无印良品是西友集团下属品牌，子公司除了无印良品，还有西友、西武、全家等，是一个非常大的企业集团。
西友集团的老板非常感性，旗下的西武百货公司最初只是日本三流的百货公司，老板突然好奇沃尔玛是如何做到世界一流的，于是就跑到欧洲，把欧洲所有的顶级品牌都搬到西武百货，西武百货公司一下从三流上升到一流，非常厉害。这是一个非常感性的老板，所以企业文化也非常感性。
而无印良品是需要用科学性来运作的一个公司，所有的产品的设计和运营的理念都需要科学性，这与母公司集团出现了冲突。而且无印良品强调的是连锁品牌，这与母集团强调单店经营的文化也是冲突的。西友集团的文化强调经验主义，日本员工讲前辈和晚辈，是由前辈员工做过后辈员工看，这和良品计画要做的方式也是冲突的。
2
执行力的差异
西友集团是一个以企划、策划为立足点的公司，有大量非常详细的策划方案，非常厚的纸。这个纸有多厚，我们的执行力就有多低。所以西友是一个企划、策划为95%，执行为5%的公司，而无印良品是要做到执行95%，企划、策划5%的一个企业文化，无印良品的整个文化都和母公司颠倒了。
3
急需变革的体制构造
公司之前要获得经营利润，就是把所有的问题都规整为人，比如说衣服部门做得不好，就是衣料品部门的问题，是这样一种做法。仔细思考后发现，无印良品的问题80%都是体制构造的原因造成的。
大家知道日本丰田很厉害，丰田公司非常厉害的文化是学习的文化。丰田公司销售额是日本利润最大的公司，它由很多子公司构成，每个子公司的高层，每年都会花很多的时间去学习、上课，去外面提升自己。大概三年前问丰田，像这样子让每一个公司的高层都去外面学习很多东西，大概做了多久？丰田说大概做了38年。到今年，丰田的学习文化做了有40余年了。如此庞大、赚钱的一家公司，还在不停的要求他的高层去学习。所以当时无印良品急需重建公司的企业文化。
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