零售转型：给客户一个选择的理由(2)

迈克尔波特的《竞争战略》系列是如此经典，该书论述的成本领先战略，差异化战略以及集中战略，即使在今天，依然具有无与伦比的价值，尽管依葫芦画瓢无法打造一个优秀的企业，但对于的零售实体来说，思考的逻辑和战术的选择依旧从该系列丛书的理论和逻辑中找到灵感，从而实现的华丽转身。

在杰克特劳特的《定位》一书中，简单而言，给客户一个选择你的理由，就是你在客户心目中的定位，收礼送礼都是脑白金和怕上火还喝加多宝都是该理论的优秀代表，做零售也是如此。

或许当当是个为定位所累的案例，切入细分品类，专注图书市场，在客户心目中牢牢竖起了买书上当当的品牌定位，但当京东用代价最小的方式，选择图书品类挑起的价格战时，逼得的当当不得不转型，转型两条路或选：1、深化品类经营，向图书、音像、文化、影视等应用领域深度渗透，通过并购或投资不同的应用、平台或实体实现战略布局2、做大平台，跟京东、天猫抢流量，现实中当当选择了第二条路做大平台——只是——“买家电上当当”、“买服装上当当”?!当然不，上京东，上苏宁，上天猫，但不会是当当，但这并不代表定位理论有了问题，相反，当当依旧保留了大量忠实客户购买图书，只是在互联网流量为王的规则下，图书是当当的主营，却是京东的祭品，条条大路通罗马，竞争到了这个层面，当当输在战略上的布局——在人们还震惊于阿里惊天市值时，阿里早已悄然完成了大数据和金融的战略布局，有一天阿里和淘宝平台终会被弱化，但大数据和金融将成为阿里新的支柱。

企业的存在必然是价值实现的果，只要价值存在，企业将可以永续存在，“人无我有、人有我优、人优我转”，竞争在不同的阶段会有不同的环境，执着于企业的生存倒不如执着于价值的存在——IBM从硬件制造商直至今天变成咨询服务商，而诺基亚却只能卖给了微软。随着经济的发展，技术的进步，文化的变迁，企业的转型势在必然，信息越来越透明，战略和战术的趋同导致先发红利消失，短期内，比融资,比运营，比营销，比服务，长期看，比的是布局。

而大多数小型零售商而言，回归价值的根本，需要思考的是面对来势汹汹的电商——包括移动电商和PC电商，综合电商和垂直电商，面对客户，究竟该提供什么样的价值。对于经营的品类而言，在电商已经颠覆的服装、3c数码、小家电等领域，能否找到细分市场——但是对细分市场的划分也许不该从品类本身划分——而是应该回到客户本身，按客户的购物任务需求和购物场景需求来细分市场，以完成对自我的进步和革命。

需要要牢记的是零售的基本原理：客户、品类、价格、服务，客户体验，这对电商、移动电商、传统零售商、O2O零售商都是一样的规则起点。