虽说存在行业区别，各厂家之间也有很多不同，但是，在面对经销商管理问题上，共性的问题还是有不少的。诸如如下九问题：
一、坚持不在自己身上找原因
共性率几乎达到百分之百，经销商不好管，厂家们几乎是不约而同的指责经销商如何如何，抱怨市场环境如何如何，或是说竞争对手如何如何，几乎就没有在自己身上找找原因的，有些时候，还是厂家销售负责人带头，甚至是厂家老板带头，强调在外部，在别人身上找原因，坚持自己的无措论，既然高层带头这么认为，那么，下面的厂家业务人员更是如此了。
二、对经销商的不够了解
厂家对经销商的了解程度，看看经销商档案就行了，只要档案的科目数量少于三十个，基本上即可判断了解程度太浅，没有足够深入的了解，就没法掌握经销商真实情况与特性，也就无法保证做制定的经销商政策有针对性。针对性无法保证，那这效果也就无法保证了。
三、坚持使用厂家的价值观和思维模式
厂家是企业，强调发展与进步，注重战略规划与全局。经销商更是的实质是个体户，喜欢短平快，守住当前的收益是首要前提。这里面没有谁对谁错，只是存在巨大的差异，若是厂家忽视这种差异的现实存在，只顾自己的单方面角度，不考虑经销商的价值观和思维模式，双方就会持续不断的出现纠纷和矛盾。
四、试图去直接改造经销商
严格意义上来说，商业活动的过程，就是改造对方的过程，消费者的购物取向就是被厂家不断在改造的，对于经销商，厂家自然也想进行改造，以期早日实现“厂商价值一体化”，于是各类洗脑课程，样板宣传，现身说法，乃至安排一些经销商当众喊“万岁”之类手段频频出现，若是这么折腾几下，就能实现对人的改造，那这厂家完全可以组织起百万雄兵，去干一番更大的事业去了……
人是可以被改造的，但是，这是一个缓慢的过程，直接改造，甚至想通过一场洗脑式的培训课就能改变，几乎是不可能的。除非在极端的强制环境下，例如把经销商关起来，三天不给饭吃……
五、忽略真正的执行者
经销商老板只是进货的，经销商的业务员才是卖货的，厂家的种种管理手段或是商业政策，只是作用在经销商老板身上，最多也就是解决了进货的问题，但是，这货进回来还得要卖出去啊，卖出去的事情就集中在经销商业务人员身上了，那么，厂家对经销商的业务人员，有针对性的措施吗?在渠道利益分配机制上，有考虑过经销商的业务人员吗?
六、利润单一化
到现在，仍然有很多快速消费品厂家认为，我们给经销商带来了产品，经销商把产品卖了就能赚钱，卖的越多，赚的就越多，甚至有厂家把自己的产品定位为赚钱机器，经销商只要是接到厂家的经销权，就是拿到一个赚钱的机器，所以，经销商只要听厂家的话，把厂家的产品卖好就足够了。那么，除了产品之外，厂家还能给经销商带来其他利益形式吗?
七、管理手段与其他厂家同质化
也许厂家本身的经销商管理体系并没有什么明显的错误，但是，众多厂家的经销商管理体系普遍雷同，基本上换汤不换药，这管理体系同质化，必然就会导致管理结果同质化，而且很容易被经销商反制和利用。
八、没有关注到经销商本身对需求的变化
需求决定价值，把握经销商的需求所在，厂家才能设计好针对性的合作体系，可问题是，经销商的需求本身是变化的，早期的经销商，需求的只是产品，后来发展到需求品牌影响力，需求厂家的投入与支持，现在又开始出现运营和管理技术引进的需求。那么，作为厂家，有关注到经销商需求的多样化和新变化吗?包括如何来对接这些需求吗?
九、只是依靠业务人员个人的精力和专业能力
具体的经销商管理工作，自然是各市场的厂家业务人员具体来对接和执行，有些厂家高层就认为，既然是业务人员在负责经销商的管理工作，那么，经销商管理方面出现什么问题，让业务人员自己去想办法搞定。可是，厂家业务人员的个人专业能力水平和精力时间都是有限的，从个人工作能力的角度来说，极少有厂家业人员，在不依靠总部支持的前提下，自己一个人就能把经销商搞定，或者说，有这样的技术水平，估计人家也就自己当老板了。
严格来的说，当前常说的各类经销商管理问题，已经不是问题，而是结果!已经被搞成这个样子了。并且，这些情况恐怕在三五年前就已经出现了，一直拖到现在，一直就没深入研究问题的根源，也没设计成体系的解决方案，大多是头疼医头，脚疼医脚，能拖就拖，能盖就盖，难道还要等下去?若是厂家业务人员或是销售部门负责人一直在拖，倒也罢了，作为厂家老板，你也想拖下去?
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