三高病人很常见，高血压、高血脂、高血糖，虽不危及生命，但会引起不少并发症，最终还是会缩短患者寿命。这病与饮食及锻炼有关，要解决也得从饮食和锻炼方面入手。不过，大多数三高患者对解决方案的实际执行较为漠视，反正一时半会儿死不了，拖着呗。在业务人员群体中，则有一种三低业务人员，即是低素质，低能力，低稳定率，具体点说：
一.低素质
人品差，思想消极，什么便宜都占(从差旅费到赠品)，心眼小，言谈举止很低俗。
二.低能力
业务基本功不扎实，连基本的商业沟通技术都不具备。缺乏足够的专业知识，实际职业技术水平与岗位要求不对称，又不肯保持学习。
三.低稳定率
不踏实不稳定，这山看着那山高，总是抱怨当前公司或是环境不行，不满意就走，且不会善始善终的交接工作。
这个三低一汇总，看完之后会让人产生一种先揍一顿，再一脚踢出去的冲动。各位领导们，别生气，接着往下看：从分布情况来说，这样的三低业务人员，厂家和经销商都有，也不论公司大小，大公司有，小公司也有，说到三低业务人员的占比嘛，那就有点恐怖了，按照笔者的接触经验来看，恐怕得要占到一半以上……
当然了，这些三低业务人员也不都是废柴，多少也能干点活的，就像那个三高病人，也不马上就会死，这不都还活着嘛。不过，干活是干活，这里面的账算一算的话，可就没那么简单了，诸如：
1.个人形象差，品行差，直接拉低所在企业的形象。
2.专业技术差，缺乏对应调研，规划，沟通和执行能力，实际的业务成效有限，且资源浪费严重，影响整个规划的落实协同性。甚至，有多少新产品，或市场都是死在这些低能力的业务人员手里。
3.推卸责任，谎报军情，使得高层对客户及市场出现错误判断，浪费资源或是贻误战机。
4.较高频率的流失，且一拍屁股就走人，让客户产生不安全感，相关的市场动作不敢配合。
好了，只说这几点。更多的后果和问题，各位可以自行延伸想象，接下来问题就来了。这些三低业务人员为什么会大量存在?仅仅只是这些业务人员自身的问题吗?是谁把他们招聘进行来的?又是谁在管理他们?那么，这个问题就开始涉及到企业的中高层了，接下来，我们来算算这些三低业务人员的出现，与企业的中高层管理者之间存在的关系：
一.岗位说明
无论是哪一级的业务岗位，应该有一个岗位说明吧!需要具备哪些基本条件?需要掌握哪些专业技术?又该负责哪些具体工作?每样工作的涉及范畴，流程，执行标准，问题预防与事后处理又分别是什么样的?该承担哪些责任?能拥有哪些权限?与公司内外部的哪些部门和机构要对接?晋升的通道和标准是什么?工作的存在价值是什么?基本的工作导向和逻辑关系是什么?该岗位本身可能会遇到哪些问题和压力?等等，这些说明都搞清楚了吗?都形成白纸黑字了吗?
现在随便买个小家电，里面还有份详细的安装和使用说明书。那么，业务人员这个岗位，有完整的岗位说明书吗?没有这份东西，岗位的技术要求和工作内容就没法量化，事情多了就是一本糊涂账，管理者也抱怨，员工也抱怨。
二.招聘
三低的特征，也许在业务人员还没进公司之前就出现了。那么，公司的招聘体系是干什么吃的?没有基本的甄别?没有对应的调查了解?没有基本的测试项目?
三.试用磨合
即便在新业务人员入职以后，大多数公司还会有一个试用期，这个试用期就是全面的、深入的来观测和评测新员工的真实状况，把不符合条件的新员工给甄别出来。也许面试入职时会作假，把面试官给糊弄过去了，但已经进入实际工作状态了，难度还没有一套对应的体系能够鉴别出来吗?还只是把试用期仅仅当成一个过渡程序而已?
四.辅导与引导
也许刚入职的新员工，在职业技术能力上还达不到公司的要求，或是在职业素质方面还需要提升。没关系，这招工都招半成品，招进来之后，通过职业技术辅导系统，来提升员工的工作能力，通过管理者的以身作则和公司内部的良好风气来引导和提升员工的素质修养。总之，逐渐进行正面改善提升就是了。
可是，公司里有这些辅导和引导的体系吗?若是自己搞不出来也没关系，外部有很多专业公司是做这方面的，直接引进也可以嘛!可是，公司的管理者为什么不引进呢?或是简单化对待呢?
作为管理者，你是刻意拔高了员工的意识能力，还是觉得光靠自己一个人，就能有效的辅导这些下属呢?或者只是认为，每年给员工安排几次技术培训也就够了，或是交给老员工去带一带好了。关于员工的素质修养嘛，搞搞企业文化，唱歌跳舞喊口号不就行了?你这是糊弄幼儿园孩子吗?
五.监督体系
人本身是存在惰性的，且天生都有或多或少的犯罪欲望。这业务人员天天在外面跑来跑去，接触的又都是各类老板，各类费用，各类票据，各类机会……，难免有些业务人员会动点心思，与其事后追查，不如事前的主动监督机制，让业务人员不敢搞，也不能搞，主动打消业务人员动手的企图。那么，监督体系有吗?为什么不建立?太相信员工吗?还是不怕搞?
六.支援体系
与监督体系配套的，就是支援体系。业务人员冲在市场一线，往往要以一人之力来对付客户，对付竞品，乃至应付各类机构，各类人员，毕竟能力有限，精力有限，顶不住的时候，必然要向公司总部申请支援。这就需要公司总部能对业务人员有个对应的支援体系，在对接端口，反应速度，技术支援，资源支援，人力支援方面，多少得要有些体系建立。若是公司总部不考虑这些，那么，单枪匹马冲杀在一线的业务人员会不会心寒?会不会放松自己对工作的要求?转向搞别的去了?就此堕落?
七.管理者内心导向
国人的骨头里往往是看不起别人的。前后五百年，就出我这一个人中之杰，谁都不如自己……，当了管理者或是老板之后，恐怕这心里更加看不起那些职务在自己之下的人了，统统都是下属，甚至统统都是奴才，这些个奴才何必要我费心研究，也没必要管的这么细了，更别提什么辅导教育了，能干就干，不行就滚蛋，反正外面想进来的新奴才还有不少。
于是，有些管理者也就把普通业务人员当成销售工具，批量招进来，然后撒出去，有业绩的就留下来，没业绩的就走人，自生自灭去吧。
八.有意为之
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