行业周期性下滑，厂家的日子不好过，经销商的日子也很难捱。新常态下，不仅意味着市场洗牌加速，而且还意味着对经销商的一次生死考验。
那么，经销商如何才能在这不仅“胜者为王”，而且还是“剩者为王”的压力下，顺利过冬并有所发展呢?
显然，在市场萧条的形势下，客户资源将是更加激烈的争夺对象，作为经销商，要想制胜对手，赢得新一轮的胜利，必须在厂家的指导下，甚至是自己自动、自发、自觉地做好客户关系管理。
那么，什么是客户关系管理呢?它是企业的一项商业策略，它按照客户细分情况有效的组织企业资源，培养以客户为中心的经营行为以及实施以客户为中心的业务流程，并以此为手段来提高企业的获利能力、收入以及客户满意度。经销商如何才能更好地做呢?
对此经销商可从以下几个方面入手。
一、树立大客户的概念
对于经销商来讲，客户同样分为外部客户与内部客户两类。所谓外部客户，主要是指下游客户、消费者，而内部客户则是指企业的员工。企业的员工是不是客户呢?答案是肯定的。
作为经销商必须要树立大客户的概念，不仅要善待下游客户，而且还要善待员工，要把员工当成自己的第一客户。经销商只有善待员工，员工才能为下游客户提供更好、更满意的服务，客户满意度高了，才能忠诚于经销商，经销商才能源源不断地获利，从而获得更大的发展。
那么经销商到底应该如何才能做到如何善待员工呢?
1.在经济寒冬里，不要轻易裁员。经销商在市场不景气的情况下，通过给员工提供工作机会，更能打动、感动员工，从而让他们兢兢业业，更好地做好本职工作。
2.不要随意减薪。经济状况好时，也许没有什么，经济状况不理想时，更不能随意减薪，不减薪是对员工价值的一种尊重，是能够一起走过冬天，迎来春天的保障。
3.不断地提升员工技能。经销商要通过传帮带，要通过做教练、手把手教的方式，要通过提供一些外部学习的机会等，提升员工操作技能，提升企业竞争力。
4.持续改善。经销商还要通过持续改善的方式，筑巢引凤，吸引优秀人才加盟，从而更好地为下游渠道做好服务。
二、建立详实的客户档案
经销商要建立的客户档案分为两类：一类是下游分销商的档案，这类档案一定是要完整建立的，这是做好市场的基础;另一类是终端客户的档案。
现在是终端为王的年代，谁能掌控终端，谁就把握了市场的主动权、话语权。因此，经销商要从细节入手，做好终端的建档工作。
1.设计完整有效的档案表
一份完整的客户档案表应该具有如下内容：
(1)客户所在的销售区域、所属省份、市县;
(2)市场状况，包括市场规模，包括城市/集市规模，销售的品种、规格、售价;
(3)客户情况，包括名称、地址、电话、传真、负责人、负责人电话及手机、联系人电话及手机、客户主要经销产品品牌、规格、销量、有无内外广告;
(4)经销商的人财物情况，包括人员、车辆、场地、仓库、资金等;
(5)客户个人情况，包括爱好、嗜好、个性、家庭、出身、文化、背景、生日等。
很多经销商，往往从第一项到第四项能够做的很好，但第五项最重要，尤其是在经济萧条的情况下。通过建立客户档案，我们才可以了解和洞察客户，才能发现和把握客户需求，只有如此，经销商才能有的放矢，才能抓住客户的心，才能形成渠道联盟体，共同把市场做强做大。
2.对下游客户进行细分
建立客户档案的一个最重要的目的，就是根据销量及盈利、增长状况，对下游客户进行分类管理。
经济学当中，有一个80/20法则，对于经销商下游客户的分类管理同样适用。20%的大客户，创造了80%的市场销量，其余80%的客户仅仅创造了20%左右的销量，为此，经销商对于下游客户的管理，必须分清主次。
具体做法是：根据累积销量，把创造80%销量的大致20%的客户定为A类客户，把80%—95%销量的客户定为B类客户，剩余的就是C类客户。
但经销商朋友需要注意的是，这三类客户是可以互相转化的，作为经销商，要通过协助下游客户深度分销、协销的方式，以及通过终端陈列、促销等，有计划地促使B类客户向A类客户转化、C类客户向B类客户转化。同时稳固A类客户，提升B、C类客户，不断地渗透市场，扩大市场覆盖率、占有率。
三、不同客户的不同管理
不同的客户对于经销商企业来说，其贡献度是不同的，对此，经销商决不可以在资源分配上吃大锅饭，必须要根据客户分类，实施不同侧重的管理。具体做法是：
1.A类客户管理
对于A类客户，这是经销商能够生存和立足的根本，对这类客户，必须资源聚焦，重点关注，可以通过适当扩大销售区域，给予顾问式销售，甚至可以鼓励个别品类垄断等，给予其特别关照。
在资源的使用方向上，要将对其支持的促销费用等，通过促销品，下沉到终端及消费者，千万不可给予返利等，让其收入囊中，作为利润。
同时，对A类客户，要多给予智力支持、管理支持，少给物质支持。但为了整个市场的利益，对这类大客户要严格控制其销售范围、对价格秩序严格要求，严禁窜货、倒货或者低价销售。
2.B、C类客户管理
而对于B、C类客户，则要根据其往年、历史同期、每月销售增长情况等，进行横向以及纵向比较，对于忠诚度高，良性递增的有效客户，要予以分销支持、促销拉动支持等。
比如，对于有潜力的乡镇大点二次批发商，经销商可以派驻业务员，协助其深入到农村进行分销。对于客流量大、有辐射力、影响力的各类终端商超，经销商可以给予陈列生动化、买赠、抽奖等拉动支持。
对于B、C类终端，除了给予智力支持外，还要尽可能地给予物质支持，因为终端是顾客争夺的“最后一公里”，必须把好钢用在刀刃上。
四、标准化制度化可复制
经销商要想做好客户关系管理，最核心的一条就是要标准化、制度化，同时可复制。
所谓标准化、制度化，也就是客户关系管理的内容能够量化和细化的，一定要量化和细化，只有如此，才能更好地执行与考核，从而持续改善。比如，物流配送，要通过相关管理及考核规定，要求在限定时间内完成;客户人员，要在规定的时间内，对于下游客户的异议要给予明确答复和处理等。
例如世界500强沃尔玛公司就有一个“三米微笑原则”，即要求员工通过目测，只要距离客户三米就要露出微笑，微笑要露出八颗牙齿等。这就是标准化、制度化的东西，要以此来提升企业形象。
对此，经销商可以将以上内容通过做成手册的形式，将这些标准化、制度化的内容做到可复制，可复制的东西才可以传承，才能持久。
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