很多经销商在产品管理上的共性问题，纵观经销商发展的历程，不难发现这样的现象：一个经销商凭借一个品牌成就了年销售额几千万的成绩，但随着畅销产品走向衰落，经销商的销售收入开始骤减。其实，经销商发展瓶颈的关键问题不在于畅销产品进入衰退期，而在于公司是否有其他产品承接畅销品的价格、渠道、消费人群以及销售收入。而“承接”的问题，就是经销商产品管理中的一个关键问题。
界定产品属性
很多经销商对产品管理的认识只停留在库存管理的层面，认为登记好出货、进货和库存数量就是产品管理的全部内容。其实，经销商对产品的管理应该放到整个公司经营结构之下进行。首先要对代理的产品进行定性，为此，笔者设计了以“利润率”和“市场占有率”为维度的坐标系，为经销商对代理产品的定性提供标准(见图一)。
产品分类图
明星产品，是指具有高利润率、高市场占有率特征的产品。企业的战略品牌在刚刚导入市场时，往往具有这样的特征。因为，一方面新品的利润空间比较大;另一方面，借助企业投入大力度的品牌传播，经销商能够获得不错的销售量。经销商若能掌握这样的产品，可以顺势建设自己的渠道和团队，并迅速壮大实力。而且，有利润、有知名度的产品便于团队铺货，加强与渠道之间的联系。
成熟产品的特征在于薄利多销，是指低利润率、高市场占有率的产品。一般来说，伴随着渠道驱动的持续开展，销量在增长，利润空间也越来越透明，原来的明星产品会逐渐转变为成熟产品。成熟产品销售量大，能够实现自然销售，无需追加过多投资。而且成熟产品能够保证公司运转的费用，可以为企业提供现金流，支持其它产品的良性发展。
小众产品，是指具有高增长率、低市场占有率特征的产品。经销商拥有这类型的产品，并不是为了追求销量，而是为了赚取利润和维护客情关系。
库存产品，也称衰退类产品。特征是低利润率、低市场占有率。不仅无法为企业带来收益，而且会带来资金和库存压力。
因地制宜，各寻发展
经销商的实际情况不同，在产品管理上具体策略也就有所不同，但指导原则是相同的，就是要明确自己的产品结构，在界定产品的属性之后，根据各类型产品的发展方向进行管理和调整。
各类型产品发展方向总结
明星产品的发展方向是成为成熟产品，这需要经销商和企业管控产品的市场价格，保证渠道各环节利润的合理与稳定。如果处理不好这两个问题，明星产品就会因为无利可赚，而被渠道商藏在货架下面，并最终沦为库存产品。“一年喝倒一个产品”就是对明星产品沦为库存产品的真实写照。
经销商要将成熟产品转化为长销产品，用其保持对渠道的掌控力。成熟产品转成长销产品的关键在于在保持合理的渠道利润前提下，多一些投入到消费者培育上，要让消费者认可该产品，并且主动要求购买。
小众产品主要是为了盈利和维护客情关系，如果能够在保证这两点的基础上加强对品牌知名度的打造，营造消费氛围，小众产品也可以发展为明星产品。但如果小众产品在追求销量的过程中忽略了核心客户的利润，则很可能适得其反，让产品滞销。
库存产品的处理方式是合理甩货，必要时可以牺牲利润。因为清理库存后带来的现金流和节约的仓储成本可以创造更大的利润。
基于以上分析再来审视经销商现有的产品结构：如果缺少明星产品，那就需要补充一款企业的战略主导产品;积极把握地产酒的机会，为公司经营提供持续的现金流;尽快清理库存产品，将腾出的资金用于明星产品的培育。
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