先从一个敏感的话题说起，“B2B到底会不会吃掉经销商”。
很多快消品经销商对B2B惴惴惶恐，觉得这些线上平台，让终端手机订货，促销力度很大，会不会把我们经销商全部“踢死”?
这个事儿，我曾专门写过一篇文章，叫《线下的老业务会不会没饭吃?》，大家可以自己去往期文章看。
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今天，以那篇文章里的两段话来破题：
1、B2B模式现状——还是旧瓶装新酒：京东、阿里喊的凶，各地也有B2B巨头出现。但从它们自身运营的角度，无非产品线整合，增加客单价和终端进货频率。后台琢磨怎么设置大仓小仓中转仓前置仓，大车小车三轮车冷藏车，降成本提升效率。干的，还是过去大经销商研究的事情，只是因为有资本介入，胆子和想象空间更大了，而已。
2、B2B痛点现状——还是团队管理: 万变不离其宗：不管哪个B2B巨头，都离不开一个特征：“庞大的地推队伍”。其实是在拜访八步骤上，又叠加推荐APP和数据开放分析。他们最头疼的还是人员积极性，人员培训，人员考核，人员检核，人员效率……..。
结论：
团队管理本应是快消品行业的长项：快消品行业网点多、人多，深度分销结晶了庞大细致的人员管理考核检核……知识体系。快消出身的老鸟，在这方面的知识积累，可以轻松碾压电商背景的人。
B2B不会把经销商群体吃掉：B2B跟传统经销商拼的，其实还是，团队效率，产品组合的效率，车辆的效率，仓储的效率，尤其是人员的效率。B2B不会把经销商群体吃掉， 个体被干掉是自己不思进取，经销商阶层不可能被干掉。
大象踩不死蚂蚁：经销商自己当老板，家人打工，这种小组织的效率，很多情况下是比大公司效率高的。平台最多能集成替代部分物流仓储配送功能。销售，尤其推新品。还得靠经销商和厂家人员，巷战，拼刺刀。
不景气的时代，淘汰是不景气的人：被淘汰经销商，是因为你的组织效率低。这堂课就讲讲，如何用最简单方便的方法，提高经销商的组织效率。
案例讨论：经销商的团队管理状态
市场：一个中型地级市开发了2000个终端网点。
片区：六个业务员，每个人按照片区分配责任客户。业代每天自行安排自己的拜访路线。
考核：业务员卖货拿提成，考核，终端进货量。
会议：经销商有事的时候召集大家，开个早会或者晚会，宣布一下新的工作任务、产品政策……。业代反馈一下今天市场上有什么问题……。没事的时候不开会。
主管在干什么：
把经销商的经理叫过来问：“你作为经理，你每天在干什么”?
经理说：“我在做市场”。
追问：“你作为主管，作为领导，你每天在干什么”?
经理受到提示启发了，他说：“我检核督导员工工作”。
问：“你检核员工的时候会不会发现员工偷懒、没去终端店，价格是乱了没人管理，或者终端店投诉送不到货……等等”?
经理回答：“有”。
问：“你检核市场肯定会发现问题，要对员工进行管理对不对”?
经理说：“对”
问：“你在这干了这么久的经理职位，检核员工不止一次了，请把你上个月的检核记录和奖罚记录给我拿出来看看”。
经理支支吾吾半天，说：“我们没有那么教条，我们一般就是检核的时候，发现有什么事，我就当时打电话让他解决了，没有检核奖罚记录……”。
业务员在干什么：
把业务员叫过来问：“你每天在干什么”?
业务员回答：“我在做市场”。
追问启发：“你在市场上除了卖货，还干什么，你跑终端的时候要不要去做一些动作”?
业务员回答：“贴海报、挂吊旗、整陈列、把别人的方便面捏碎，把自己的方便面摆货架上……拜访八步骤”。
问:“请你告诉我，你公司有没有给你规定，店里面必须是几张海报几个排面……生动化标准，做到了奖励，做不
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