中国经济的迅猛发展，加剧了企业间的竞争，但企业间的竞争归根结底就是人才的竞争。因此，懂业务成为现代企业对HR的必要要求，即成为人力资源业务合作伙伴。这就需要HR为企业创造价值，为客户、投资者以及员工提供增加值，如此，HR在组织中的地位就得以提升。人力资源从业者也正在不断向这方面转变，但实际上，仍然有很多HR不懂业务，或者说承担的工作并不需要懂业务。那么，如何才算是懂业务呢？
1. 了解行业发展趋势
了解、掌握行业动态、数据，不仅可以使HR了解、掌握行业经营水平、人力效率，也可以从中了解行业人力资源状况，人力资源管理水平等。
HR既需关注行业动态、数据和本集团、本公司的经营、财务数据，也要关注宏观经济数据，如，GDP、CPI、PPI、PMI，银行存贷利率等。HR还应关注国家的中长期发展规划。
此外，HR更要关注未来的技术发展趋势，因为技术不仅会对企业有重大影响，甚至会对这个行业产生重大影响。当今人工智能正在蓬勃发展，这将会对企业产生重大影响，HR在此之前必须具备警觉性。
2. 熟悉现在和将来企业的盈利模式
所谓盈利模式就是指企业靠什么赚钱，即企业的利润从哪里来？怎样产生？靠什么产生？
HR负责企业营运成本中的很大一块费用，即人力成本，不少企业的人力费用，包括工资、奖金、社会保险、福利、招聘费、培训费等，其在企业的营运费用中占到20%，有些甚至更高。因此，人力配置的标准、人力效率对企业的盈利能力有很大的影响。
熟悉和了解企业的盈利模式，还需要HR具有商业智慧，并将其作为HR的一项胜任力。原因是，HR也好，财务也好，都认为自己是“业务”的一部分，因此必须具备商业智慧。如果HR不能持久地做出贡献，那怎么成为业务伙伴呢？
3. 协助业务部门排兵布阵，成为一线经理们不可或缺的管理军师
市场竞争尤如打仗，HR最重要的工作是能与CEO、前线主管一起制订作战方案；时时检视“战情”，并根据“战情”，调整布局，调兵遣将，同时还要根据现代战争的特点，制订训练方案，使现在的将士也会打海上战、空中战，甚至信息战、电子战。
HR只有参与了作战部署、甚至战役，你才会清楚哪里战斗力最强，哪里战斗力最弱；哪里需要将帅、哪里需要兵力；哪里需要储备、哪里需要替换；哪里需要磨炼、哪里可以冲锋陷阵；哪里需要激励、哪里需要资源，所以，HR就如总装备部、总参谋部，是资源提供者，打仗的事怎么可以不参与部署呢？
人力资源管理者要成为一线经理们业务合作伙伴，不仅要掌握具体的人力资源管理操作技术，诸如招聘、培训与开发、薪酬福利、绩效管理等；而且关键在于如何把这些具体技术、方法与各一线业务部门的具体情况和目标实现有机结合起来。人力资源管理者只有通过学习和实践尽快弥补自己在以上两个方面的不足，才能准确了解一线经理的需求，明晰一线业务部门的问题，然后运用专业知识提供解决方案以及专业建议。
4. 为一线主管提供有效的人力资源管理工具和咨询服务
HR毕竟是专业的管理部门或管理人，企业的人力资源管理部门和人力资源工作者担负的任务是通过管理将人力资源升值变成资本。那怎样才能更快、更好地将人力资源转化为人力资本？这需要人力资源部门或人力资源工作者去创造发明、或引入专业化的人力资源管理工具，并将有效的人力资源管理工具传授给业务部门使用，同时提供必要的咨询服务。
HR要成为企业的“战略合作伙伴或业务伙伴“必须在意识和能力方面实行转型；必须将自己看成是业务营运的一部分，缺了HR，业务运营的效率效益会有问题。
如果HR能够成为一台机器上的“齿轮”，而缺少这个“齿轮”，不仅会影响效率，更会影响运作，那HR的作用、地位将会真正被认可。
HR身份的转变，还有一个客观难题，即业务不接受HR的协助。
人力资源部门一直以来确实是企业不可或缺的部门，但远远上升不到至关重要的地位，这有相当一部分原因是因为老板没有适当放权导致的，老板不放心把核心职能和权力下放的原因可能是老板对HR部门角色和定位偏低，或者是老板不认可HR管理者的能力。
如果难以融入到业务中去，或者业务部门不屑我们的帮助，我们首先要改变自己，一方面提升专业能力，表现自己能被信赖的特质，如果你听不懂业务部门到底在说什么，他们就不会带你“玩”。另一方面主动通过各种途径去跳进业务中去深入了解情况。参加业务的会议，参与业务规划和总结，主动找业务部门调研情况，甚至作为一个成员的角色亲自参与某个业务项目工作，都是能够深入了解业务的途径。
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