领导者必不可少的一项能力就是管理性格各异的员工。事实上，并非只有“老实”的员工才能创造价值，通常，那些性格怪异的员工的本事丝毫不逊色于听话的员工，如果领导者能够有意识地引导，就能发挥出他们的长处。只有将性格不同员工的工作积极性调动起来，才能确保组织的运行和成功。在职场上，大致有八类有本事、有脾气的员工，管理者如若加强管理，他们将成为领导者的得力干将。
1. 战略家：下棋布局
战略家擅长把握组织所处环境的动态和趋势。他们提供愿景、战略方向、非传统思维，来打造新的组织形式、为组织的未来发展打基础。危急时刻，战略家能提供愿景、信心和力量，来鼓舞茫然无措、士气低下的员工。在工作中，战略家也许知道正确方向为何，赢得很多人的赞赏，但是也许不那么擅长说服那些人走那个方向。
战略家尽管通常智商极高，但情商低。尽管他们擅长化愿景为战略，但是他们并非总是擅长化战略为价值观和行动，他们往往不愿做感化人心的工作。为了弥补这一缺陷，战略家需要借助培训师的力量。
最适合的情境：动荡年代，当环境变化要求新方向时。
如何管理战略家？
认可并鼓励他们的创造力。不要期望他们关注细节。
多花时间倾听他们的想法，帮助他们把想法变成可操作的方案。
保护他们免遭那些喜欢用一刀切方式管人的经理人的伤害。期望他们与众不同。及时发现并响应他们的需求。过度官僚的做法，极有可能埋没他们的才干。条条框框太多，他们也许就会离开。
对他们要有耐心。因为他们眼光长远，所以他们的方案并非总能立即见成效。
2. 促变者：力挽狂澜
促变者擅长发现变革机会，识别变革需要，并且特别擅长实施，能让愿景、战略和行动保持一致。他们有很强的紧迫感，总在寻找新的挑战性任务。如果说促变者的优势就是应对危机和果断坚决，那么他们一体两面的劣势就是容易厌倦现状。他们也许会为了激发活力而故意搅乱局势，或者失去耐心离开组织。
最适合的情境：并购之后的文化整合，或带头进行重组或改革，帮助组织走出困境。
如何管理促变者？
把他们用作故障检修员，让他们为组织排忧解难。
当他们提出变革计划，确保让他们说出背后原因，避免为了变革而变革。
不要打击他们的热情。耐心倾听他们的提议，用积极的、建设性的方式帮助他们修改提议。
不管让他们做什么事情，都不要忘记给他们设置边界。他们也许会凭着一腔热情把事情办得脱离控制。
试着培养他们的反思能力，避免他们困在促变者这个角色上，帮助他们迈出职业发展的下一步。
向他们指出，组织变革不只是结构变革。帮助他们发展情商，在实施变革的过程中更好地考虑与人有关的问题。
3. 交易者：经营生意
交易者迫切希望积累财富，风险承受能力强，是优秀的生意人。他们擅长识别并利用机会，以谈判见长。交易者有活力，判断力强，但对规章制度缺乏耐心。尽管他们擅长创造财富，但是他们非常不擅长管理自己，所以他们经常给组织制造麻烦。他们需要战略家、处理者和培训师来与之平衡。
最适合的情境：并购谈判或者其他谈判。
如何管理交易者？
认识到他们非常容易厌倦。不断给他们提出新挑战，最大限度地发挥他们的潜能。经常给他们讨价还价的机会。
认识到他们关注眼前的倾向，帮助他们明白其行动的长期后果。
认识到他们对日常管理缺乏兴趣，明确地向他们表示，在日常管理方面，他们要保证基本的勤政水平。需要的话，指导一下他们。
当交易者乱发脾气时，提醒他们注意。向他们解释，乱发脾气会对下属或者组织里的其他人造成什么不良影响。
告诉他们，有什么事就对你坦率直言。向他们解释，你希望下属不要对你有任何隐瞒。并且，让他们明白，你不喜欢组织里有喜欢操纵别人的人。向他们解释，喜欢搞政治是一回事，企图操纵上司是另外一回事，别想对你耍心眼。
总之，物质激励对交易者非常有用。在设计奖惩制度时要体现这一点。
4. 建造者：自主创业
建造者劲头十足，拥有梦想，并且有能力和决心让梦想成真。建造者往往有很强的控制欲，不愿服从权威。他们总是有一种错觉（这种错觉可能曾经是真的）：没人能做得和他们一样好。因为他们控制欲强，对权威怀有矛盾心态，所以他们很难下放权力，也很难授权。
尽管他们可能很有感召力，但是他们糟糕的沟通能力以及有意无意制造的恐怖氛围有时会让他们当中某些人脱离现实，对决策制定造成损害。他们需要重视流程的人（处理者）帮助他们带领组织走向下一阶段，尽管对他们来说这样做很难。
最适合的情境：在组织内外建造“臭鼬工作室”（在有限的时间和有限的资源下，突破技术上的限制，推出令人惊讶的成果）或者进行其他形式的创业。
如何管理建造者？
倾听他们。他们喜欢别人听取他们的意见。确保他们认识到，你非常关注他们的项目。向他们解释，组织里有他们的一席之地。
认识到他们的独立需要和控制欲望，但是帮助他们理解让别人参与决策的好处。督促他们不要什么事都亲自去做。和他们一起探讨授权的好处。
不要苛求他们事无巨细都向你报告。
当他们提出过度乐观的计划，你不能全盘否定他们的计划，反而要表扬他们的计划，但要帮助他们将计划修改的切合实际。
5. 创新者：提出创意
创新者专注于新事物，不断提出新的做事方式，不管是在提出想法阶段还是在实施想法阶段。他们很有能力解决极其复杂的问题。他们总能提出创意，改进产品或服务。创新者的缺点是内向、褊狭。公司政治也许会让他们逃离，但是把他们和一些社交能力强的人搭配在一起，可以组成强大的领导力。创新者是职场上最不可忽视的一股力量，领导者如若能够引领得当，就会收获难以想象的财富。
最适合的情境：为组织贡献创意。
如何管理创新者？
鼓励他们推行创意，疏导他们的精力。
组织里某些注重流程的经理人，也许因为看不惯创新者的古怪而排挤他们；这个时候，要出面保护创新者。
不要把创新者放在执行职位上。如果你想让他们贡献创意，可以在团队里设置一个类似专家的角色，确保符合流程和程序。
引导他们把精力投入到会给组织带来最大收益的项目上。帮助他们在恰当的时候完结项目。
用建设性的方式利用他们的热情。疏导他们的热情，让他们报告手中令人兴奋的项目，起到激发其他人的作用。
6. 处理者：追求效率
处理者非常擅长围绕组织目标进行体制设计。他们喜欢组织像一台平稳运行、状态良好的机器。处理者适应力强，合作性高，可以弥补其他大多数领导风格。他们不是那种会让组织陷入麻烦的人。
他们非常忠诚，不怕面对艰难的决定，即使要付出个人代价。有时遵守规章制度可以逐渐变成固执死板，所以处理者有时在机会面前反应迟钝，甚至错失机会。但是，一般而言，处理者是很好的合作伙伴，而且他们知道如何让事情运转起来。
最适合的情境：在混乱中建立秩序。
如何管理处理者？
鼓励他们去做他们擅长的事情——关注细节，但是也要帮助他们看到全景。向他们解释，削减成本、提高效率可以，但是不能损害组织利益。让他们牢记，能够给组织带来最大收益的是战略创新。
向他们示范，可以怎样帮助组织当中其他不太关注细节的人。
阻止他们制定太过僵化的制度和流程。与他们一起探讨这样做的不良后果，比方说，打击人们的积极性。
支持他们迅速做决定。他们在做决定前总是需要过量的信息，帮助他们克服这一缺点。
别人不严格遵守规则制度，他们就会焦虑，这个时候，要让他们冷静。记住，我们生活的世界是不完美的。
7. 培训师：人员培养
培训师能够通过培养他人、督导他人，最大限度地激发人们的潜能，获得巨大的满足感。培训师亲和力强，富有合作精神，容易打造高绩效团队和高绩效文化。对应地，他们很难在需要的时候硬起心肠，他们对绩效不佳的人太过宽容。他们也许并非总是那种最适合处理危机的员工。
最适合的情境：发起文化变革项目，特别是在网络结构型的、基于知识的、高度复杂的组织。
如何管理培训师？
认识到他们能够最大限度地激发人们的潜力。
偶尔提醒他们对人要严格一些。
向他们建议，他们的人员培养技能还可用于其他哪些地方。鼓励他们利用他们的能力指导潜在的初级经理人。
帮助他们变得不那么理想主义、更贴近实际，帮助他们适应公司政治。
8. 沟通者：舞台监督
沟通者擅长用语言吸引别人的注意力，建立关系，打造同盟。他们的演技和口才令人印象深刻。他们乐观，令人愉悦，因此能给身边的人带来积极的影响，甚至让周围的人为之倾倒。然而，他们喜欢谈大面上的问题，不喜欢处理细节问题，这可能会给其他人造成压力，容易被人指责“肤浅”。
沟通者喜欢借助别人的帮助为自己增色，所以他们是咨询公司的理想客户。他们需要有人提醒他们，领导有效性是由结果定义的，不是把过多精力花在形象工程上。他们需要战略家、处理者之类的角色帮助他们实现梦想。
最适合的情境：为了帮助组织渡过危机，调动一切可以调动的力量。
如何管理沟通者？
把沟通者放在能够发挥其才干的地方，比如在危机时刻发挥沟通者的作用，或者与各种利益相关者打交道。
明确地表达你期望他们做出什么行动、取得什么结果。让他们解释，计划如何达到你的期望；向他们解释，达不到你的要求会有什么后果。
建造支持系统，帮助他们进行随后的实施。
防止他们过度使用咨询公司或者其他顾问。
当心他们钻制度的空子为自己谋利。
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