作为经销商，相信你也在思索一个话题：下个5年，靠什么盈利?如何领先?无论是内在的不安，还是苦苦思索，都揭示了这样一个主题：有思想的经销商，都会想的更远一点，除了生存，他们更要长存!
生存与长存，需要不同的思维和角度
生存和长存是公司存在的两种状态，也是两种境界。二者是公司的两个不同阶段，因此关注点和表现形式也不同。
在生存阶段，经销商是什么好卖卖什么，哪里有机会就往哪里钻，首先要解决温饱问题，属于典型的“投机”型经营。在这个阶段，经销商善于抓住机会，但由于眼光不一样，因此抓的点也不同，这导致了经销商出现了不同的分化：
第一类经销商抓住了一堆“流行”产品，即当时的畅销产品，严格意义上成为了一个“大二批商”，由于缺乏自己代理的主力产品，因此他们无法获得核心的资源，也没有围绕主力产品的经营锻炼出一支队伍，这类经销商目前资金周转问题不大，但毛利率较低，盈利能力不强。
第二类经销商通过名牌产品带动了公司的成长，在做强的同时，丰富产品结构，成为区域内强势经销商，一小部分则借助运营模式，成长为了超级经销商。
第三类是名酒代理商，这些经销商公司由国营糖酒公司转化而来，由于先天的优势，他们获得了名酒资源。其中一部分经销商随着名酒的复兴，成为区域的大户，另一部分则抱着名酒产品，不思进取和开拓，市场不断萎缩，虽然手里有“金娃娃”，但同样面临经营困境。
在生存阶段，经销商老板的个人能力起到了推动作用。
这个时期，老板的业务水平是关键，典型表现是业务员搞不定的，老板亲自出马，立刻拿下。由于个人超强的把控能力，使得公司和市场都能迅速向前推进。
这部分经销商之后也出现了分化：有的老板现在仍然是冲锋在前，事事亲历亲为;
有的老板则把自己能力的传授给员工，或者是引进比自己业务能力更强的人，替自己冲锋。前者很累，但公司却没有做好，后者很轻松，但公司却做得很好。
在长存阶段，经销商不是什么好卖卖什么，而是看自己该做谁的买卖，谁的坚决不做。
因此在引进产品时，价差和政策，不再是决定因素，而是厂家的市场规划、未来的市场潜力、自身的资源匹配，是经销商们更多考虑的。
所以很多仍然抱着“我的产品利润空间大，给的支持多”老观念的厂家，也只能吸引仍处于生存阶段的经销商，而抓不住哪些优秀的经销商，因为厂家宣传的“卖点”已经和这些经销商的内在需求不匹配了。
在长存的过程中，经销商公司的组织结构也随之变化。无论是尚在生存阶段还是通过长存阶段的经销商公司的组织结构都是“2+1”型的：“2”是销售和财务，“1”是人事。销售产生利润，财务是控制成本，人事是利润的保证。
在生存阶段，经销商把重点放到销售上，而要想长存，仅仅是靠销量是不行的。
因为销量产生的利润很难和不断攀高的成本持平，此时，就要求经销商要重视成本的控制和员工的培养，这样才能通过整体的增长带动销量的增长，同时控制成本的增加。
因此在这个阶段，经销商的个人英雄主义，包打天下就显得那么微不足道，而依靠整个公司力量，则显得强大无比。
在生存阶段，经销商对于新生理念，新型模式的关注度和研究度不高，总觉得这些是要花钱而又不能赚钱，而要长存，就要积极关注和尝试新模式，因为新模
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