零售业面临着严峻形势，超市运营成本节节攀升，赢利能力急剧下滑，很多费用势必转嫁到供应商头上，而作为供应商整体销量可能没有太大的下滑，但如何面对费用增高、单店产出降低、服务成本增加等侵蚀本不多的毛利空间，是不得不面对的残酷现实，那么，现实摆在面前的供应商们，该怎么面对和应对这种局面呢?
换合作合同抬头降低费用
按惯例，一般超市的合作合同扣点是按合作期限逐年递增的，也就是说，合作初期，给供应商签订的合同扣点相对较低，但各零售系统虽有差别，都是按照每年1—2个点左右增加供应商的合同无条件返利，但合作到8年时，供应商的无条件返利达到12—15个点，而很多供应商的毛利空间维持在30%—40%之间，当合同扣点一项超过12%时，如果没有厂家的支持，供应商基本没有利润而言，如果通过给产品涨价策略，超市很难接受，而且会转嫁到终端价格上，严重影响销售。而目前绝大部分供应商和超市的合作期限都超过了10年，因此都面临费用居高不下、利润逐年下滑的困境。
要想改变这种困境，供应商可以采取下面的策略：1.重新注册一个公司，在超市另行开户合作。2.把新引进的品牌放在新户头上先行操作。3.如果转场费用不高，可以直接将原有户头条形码转至新户头操作。4.转场费用过高，可以寻求厂家支持，分摊转场费用。这样，有了新户头，就是一个新供应商，合同扣点可以从低点开始签订，恢复到初期合作的合同扣点，可以暂缓几年供应商毛利空间降低的压力。
以特殊条件换取绿色通道和资源
一般的超市，都有一些针对特殊商品、临时条码、特殊价格、特殊政策、季节性、竞争性采购的绿色通道，比如费用低、无扣点、账期短等等。供应商可以和采购进行信息沟通，了解需求，寻找此类商品或通过与厂家沟通，定制此类商品，以临时码等形式进入超市销售，争取终端陈列免费资源、拉高客单量，加快资金周转，拉低费用率，以实现整体净利润的增加，与此同时，还可以加强与超市的合作紧密程度，减少超市在可有可无等费用上的盘剥。
调整产品结构，做好单品管理
在一个超市系统的成功与否，关键还在于终端产品的选择，选择适合的单品，形成合理的产品结构，基本就成功了一半。在做产品结构调整时，要充分考虑下列几点：
1.关注单品的自然销量表现，重点扶植大单品。产品的自然销售没有促销浪费，是能带来最大利润的，同时要做数据的统计分析，从自然销售好的产品中，选出更具潜力的单品，并把资源集中，做出大单品，有了大单品就会有竞争力，就会引起终端的注意，因为销量对采购和门店来说是最重要的考核指标，其势必会提供更为优势、廉价的资源;而与此同时，在一个区域、一个系统，单品做大了，也会引起厂家的关注，同样会得到厂家各方面的支持、投入。作为自身而言，单品做大了，门店配送客单量也会增大，势必会降低门店直配的物流成本。
2.单品与同类竞争型单品的差异表现。差异化才会吸引消费者的眼球，差异化才可以提升产品的价格，因此，在商品极度丰富的终端，想要跳出来，还是要与同类竞品有所区隔，这种差异可以是在包装、价格上，也可以是在品牌在所在区域的影响力、同类竞争单品的数量上等等。
3.对于以便利连锁为主的系统，还要充分考虑产品包装率的适应度。现在很多终端以便利连锁为主要经营模式，而门店的面积都不大，不论是终端陈列位置还是门店的仓储能力都很有限，况且门店的货物周转周期比起大卖场要慢得多，因此，一些大包装率的产品往往不受门店人员待见，来了货不能全部摆上货架，而仓库又没有足够的存放位置，从而导致有些货物要么没货了门店人员也不愿意给总仓下单，要么就是导致一批货来后，动销慢，导致产品日期过长，甚至滞销。所以，在做此类系统时，要和厂家充分协调，多提供一些包装率相对较小的产品，利于门店的返单率，不至于导致门店断货，增加陈列产品的新鲜度，促进产品的销售。
4.注重单品的毛利空间。很多供应商都有这么一个理念，销量好的产品毛利空间可以低很多，但笔者觉得这是老皇历了，关注销量，也要关注产品的毛利空间，既有销量，也有利润才是最好的结果，不是不可以以低毛利冲量，而是应该选择正常销售时保证产品足够的毛利空间，活动期间可以以相对较低的价格冲击市场，提升销售量。
5.砍掉资源浪费型单品。供应商花了很多进场费、条码费将产品导入终端，当然不希望有一个单品死掉，但往往市场的表现总会良莠不齐，对于销量惨不忍睹的单品，很多供应商都是抱着这样一个心态，卖不好也要占一个排面，细细想想，它的表现已经不尽如人意了，占了排面又有多大的意义呢?更何况，每个超市系统都有严格的单品考核，销量差的单品本身就会被超市退货，直至锁码、清场，末位淘汰掉。很多供应商即使花了很大的客情代价去维护住暂时不被淘汰的命运，但终因其不良的表现，既不会给供应商带来销量和利润，最终也难逃死亡的命运。而这个过程，供应商的资源被白白地浪费掉，毕竟超市的终端陈列资源就这么多，没有被淘汰的，就没有新引进的，从而导致供应商错过了很多新品上市的时机，很多有潜力的单品没有机会与消费者见面。因此，供应商都要敢拿自己开刀，把一些表现不佳又浪费资源的单品快速地砍掉，为自己置换出更好的单品机会和降低服务成本。
注重单店推广
陈列毕竟供应商的资源有限，想把所有门店都管理好、照顾到是不现实的，也会浪费大量的人力物力，倒不如把所有门店依据门店人气、销量、区域位置进行分类分级，将资源集中向优质终端店投放，注重单店的推广、集中陈列、特殊陈列、试吃试用、导购、广告宣传，并持续投入，既会提升单品产出，提高新品推广的成功率，同时也会博得门店的青睐，争取更多的资源和合作的紧密程度。
注重传统渠道，增加新渠道
大部分做商超的供应商都有一个渠道短板，就是不太重视传统渠道或者压根儿没做传统渠道，基本上是一条腿走路，因此，在商超增长遇到瓶颈且大环境不好的前提下，尽管利润低一些，流通传统渠道还是有自身的优势。比如，产品周转快、资金回笼快、活动期预收二级商货款、渠道下沉直控一些流通渠道客户、处理大日期货物等等;对供应商自身的市场布局和市场把控也是有好处的，比如对价格体系的把控度、抵制外围串货、新品同步推广等等。
同时，供应商有必要依据自身产品的特性，涉足一些新的渠道，比如监狱、高校、交通等一些特通渠道，也可以是一些工业用户(比如快餐连锁原辅料)、厂矿企业内部供应等等。
依据产品类型，适度做电子商务
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