2013年，中国白酒产业遇到了深度调整，白酒厂家、经销商深刻地感受到白酒“冬季”的阵阵寒意，更有刚进入还没得到实惠的业外富商，体会颇深，进退维谷，身处两难。如果说2013年是寒冬，那么2014年就是严寒。面对当前形势，见仁见智，各有说辞，我们一旦从产业演进和发展规律的角度去看白酒所面临的形势，对当前的困难也就不足为怪了，酒业厂商应该认清形势，正视现实、正确选择应对之策。和君咨询高级咨询师张鏖对此进行了分析：
2014年白酒厂商的应对之策
1、创新产品与渠道，打造白酒行业“小米”
首先，对于以厂家为主的酒企，找准消费群体定位，积极调整产品战略，抓住次高端市场和中档市场的机会点，在产品结构和资源配置上做调整。贵州茅台去年针对第一季度销售与上年同期相比有所降低的状况，及时调整营销战略，销售更多地向商务接待、民众消费转变。面对整个高端白酒行业发展的瓶颈，茅台集团袁仁国董事长认为，高端白酒走出困境，要重要注重确保质量、销售瞄准个人消费、注重自身的品牌宣传。沱牌舍得集团总经理张树平表示，宏观政策与市场环境的确对公司高端产品销售带来了一定影响，目前公司正在积极调整结构，未来中低端产品的占比将不低于60%，而之前是中高端至少为50%。高端白酒受影响是全国性、行业性的，如今大家都在调结构，“沱牌也不例外”，让产品回归市场，回归价值，回归消费者，生产老百姓都喝得起的产品。其次，对于以经销商为主的酒商，则根据需要和自身现状，创新营销渠道。一方面，建造规范的销售网络，调整以权贵消费为主的销售渠道为以价值销费为主的渠道模式;另一方面，充分利用移动互联，创建新兴渠道--电商渠道，创建白酒的O2O模式，打造白酒行业里的“小米”。建立电商两种情况，一种是纯电商，只有线上，比较适合做全国品牌的经销商;还有一种是，O2O模式，将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台，消费者既能体验，又能实现网上交易，消费者第一次消费到实体店，重复消费用手机。商家如能有自己的物流为最好，使消费者能当日采购，当日消费。这种模式比较适合区域性白酒销售商。
2、利用产业低落契机，整合白酒产业链
在白酒产业不景气的情况下，白酒企业可以通过白酒产业上下游产业链整合，实现价值链整合，提升产业效率。随着白酒市场的发展和完善，但靠自身资源的整合，约束、限制了成本的降低和盈利水平的提升。如果通过整合上、下游产业链资源，构建合作共赢的新型资源效益模式，则可突破企业自身的资源约束，提升整个产业链的资源效能，实现成本降低和赢利点的多元、转移及提升。同时还可增强企业的抗风险力和综合竞争力。原则就是，以满足资源关联方的需求为导向，以供求关系为纽带，以相互促进销售为合作基础，以提升各环节产品竞争力和企业终极盈利水平为目的，塑造系统化的涵盖全产业链条的商业模式。比如茅台集团，在白酒酿造、包装和营销之外，不但是向下游控制团购单位和拓展专卖店系统，甚至在北京自建了一个会所性质的国酒会，而且向上游控制酱香型白酒主要原料仁怀高粱的种植和收购。遵义本地高粱的价格一度是东北高粱的两倍。比如华泽集团的吴向东董事长，从金六福中国第一卖酒商的商业定位起家，在演绎春节回家、中秋团圆、我有喜事福文化的同时，用了十几年的时间购并、创建了十几家白酒、三家葡萄酒和一家保健酒，并以华致酒行的商业创新模式实现了向下游终端的扩展。
3、联合、并购、集中，做大做强白酒产业
产业集中、产业的平衡和联盟是大势所趋。从长期看，在这个趋势面前，厂商命运，顺昌逆亡。在此过程中，白酒产业与现代重型和大型产业一样，非大不足以致强，非强不足以致大，惟大且强者生存。2013年以来，白酒产业遇寒，销售、利润减少，是个坏事，然而，对于有抱负、基于产业的经营思维，超越局限于产品和生意的经营理念的企业家来说，不失为一次产业集中的机会。可以按照本企业的战略选择“涉猎”的目标，通过联合、并购优势资源，快速壮大自身，机会难得。还可以实现产融结合，贯通产品经营与资本经营的互动和循环，一步步实现企业成长，推动着产业整合。2013年，五粮液集团就与和君咨询集团联合，共同投资河北邯郸永不分梨酒业，出资设立河北永不分梨酒业股份有限公司，投资共建 “河北临漳白酒灌装工业园”项目。今年五粮液董事长唐桥透露，五粮液集团下的7个营销中心将在今年上半年完成从国营部门向销售公司的转化。现在改革的重点就是要调整。从另一个角度讲，现在混合所有制会应该解决产权人格化的问题，很多产权不应该都是国有的，而应该是民营企业的，只要进来就应该有其产权，包括管理层的持股都应有有其产权。在此之后，将考虑引入民资共建销售公司，“我们已经有了这个设想。”
4、挖掘酒产业文化，建立生态产业园区
企业竞争是沿着“产品竞争—产业链竞争—产业生态竞争”轨迹发展的，企业三种竞争形态，造就了三种不同的公司类型，产品型公司(产品制造商)、产品链型公司(中粮、复兴)、产业生态型公司(白酒生态产品园区)。产品生态竞争思维就是以设计和营造商业生态，作为商业模式，以产业生态作为企业生存发展模式、核心竞争力和资源整合平台，从而取得综合效益。白酒产业历史悠久，有其深厚的文化基础，在产业不景气的时候，更需要我们充分挖掘，给白酒产业发展加上灵魂。以此为前提，以白酒产业为基础、把文化产业、旅游产业、房地产产业，揉和在一起做。几个产业及有关联，又是不同产业，互为补充、互为提升。多种产业共同发展，现金流平衡互补，复兴集团就是这样的模式，用在白酒产业同样。和君根据多年咨询经验，研究总结得出“4+2+2”产业联动战略模型：产融结合，结构升级，经济转型。“4+2+2”产业联动战略模型：根据酒业的产业关联度较广，融合农、工、服务业等三产于一身的贯通性，区域经济可以采取以资本、地产为发展助力，物流与电商为基础配称，以酿酒业为核心动力，带动文化、旅游、现代农业等多产业联动发展。对白酒厂商意味着：必须抓住机会，以产融结合模式，利用政府和社会资源，快速做大规模，最总成为强者，实现当地骨干产业转型升级。
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