对任何一家企业而言，无论是区域多经销商制还是大客户制，无论怎样反复轮回，要有个比较好的变革结果，都重在逆失顺势。
所谓逆失，就是把正在违背基本市场成功规律的，正在让我们失去合理的增长及利润、 市场秩序健康及可持续发展、终端可控及达标等的事情扳回到正常的轨道上来，所谓顺势就是要顺应可察的基本趋势而为。这两者都是我们开展渠道变革、发生渠道反复的基本点。
说道顺势，我认为有以下几点要尤其引起我们的重视。
一、渠道事务价值链的重新设计与调整势成必然。
经销商环节的渠道事务链是可以一个个环节的分解的，比如仓储、分销、铺货、配送、陈列、助销、促销、价格管理、结算回款等，我们更合理的做法是，经销商在这条渠道事务链中做了多少个环节的事，做得怎么样，然后我给你对应的多少回报。
但在过去，长期以来的是，有的经销商在大多数环节甚至是每一个环节都在涉及，而有的经销商只做了仓储、配送的事，大家却拿着同样的回报;或者说对一些实力型厂家而言，，他们的业务人员做了许多在别的厂家看来应该是经销商就该搞定的事，而经销商的收益却一点不减，这是不合理的。
在越来越强调精细化管理和环节性收益背景之下，重设渠道事务价值链越来越有其必要性。这实际上也是重塑厂商关系很重要的一个环节。
二、经销商群体将出现更多类型的分化，我们也将会需要更多类型的经销商，而非过去那套固定的标准。
每家企业在经销商的选择与评判上都有一套固定的标准，但是就我看来，那套标准越来越趋于过时。
其中的原因主要在于：在消费行为及商业大变局的新形势之下，越来越多新的经销商业态或者是能够参与到并肩负起我们渠道事务某个或某几个环节的商业势力在不断的涌现，而经销商群体本身也在分化、转型与变革。比如出现直接将我们的产品分销给消费用户并送到他们手里的经销商，帮我们负责陈列、促销等执行服务的经销商，O2O类型的经销商，基于互联网平台直接分销、配送到终端门店的经销商。这般分化之后，经销商的能力与其所作的事越来越聚焦，在相应环节上越来越专业。
也就是说，未来可能出现这样的局面：区域市场的几个经销商不仅是如现在般相互竞争或者是你做你的，我做我的，而是更多的在职能上相互配合与互补的。
三、渠道推力的作用在淡化，但终端精耕仍然是快消品行业的主旋律。
在移动互联网及更远的智能物联网时代，随着相关技术、平台及商业配套力量的涌现与成熟，散布在各个点上的消费用户与出品某个商品的厂家及品牌商已经有了趋于零距离接触的可能性及条件，这将造成营销渠道链中的中间势力——经销商、二批商等群体出现一定程度坍塌的局面。与此同时的是，正因为始、终两端可以更多的直接发生沟通及买卖关系，以及线上、线下更多消费渠道的涌现，从厂家达到消费用户端的消费者营销行为的重要性在提高，这同时会让经销商群体推力的重要性开始降低。
尽管如此，对比如农夫山泉这种低值、随机、冲动性快速消费品，我们仍然需要遵循出现到即刺激需求到、需求到即想到、想到即见到、见到即买到的基本规律。也就是说，对区域市场的终端精耕仍然会是我们运作市场的主旋律。
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