托管绩效管理与过程管理之间的矛盾
第三个矛盾，则是托管绩效管理与过程管理之间的矛盾。所谓托管，实际上也可以理解为一个确定了目标的咨询项目，因为大部分乙方出的是以策略性的资源作为投入，甲方则是以平台资源作为投入，除了锁定目标之外，与纯策略的咨询差异并不明显。
然而，在有的项目上，也面临着一些企业老板往往在酒水之外仍然有其它的主业作为支撑，真正对于托管业务上投入的精力非常少，比如有的酒厂老板，还有矿业或者房地产作为日常工作的重心，拿下一个酒厂又不知道该怎么做，干脆就托管了。在这种托管中，看上去是只要考核最终目标，省了很多精力，但一旦达不到目标，最后已经是木已成舟，不管托管费用如何计算，时间总是浪费了，还不能有效地保证双方的利益。
对目前大部分中国的酒水企业来说，由于过去十几年的黄金发展期钱太好挣，并没有将过程管理放到真正的工作重点上，大部分的核心工作都在于获得外部资源以及品牌塑造上，这就使得一旦业务托管之后，过程管理跟不上，最后不仅是达不成目标，也影响了甲乙双方的信任。
想要解决这个问题，对于眼下大部分酒水企业可能不是一朝一夕的事情，除了过程多沟通之外，建立预算控制体系应该是一个相对较好的解决办法。项目组一旦确定，立即就核心工作展开具体的人力资源、费用、收入各方面的预算，明确突破之后的预警与管理机制，这样对于大部分精力不能够完全放在托管业务上的企业老板来说，可以通过财务和人力资源报表来进行判断投入多少精力在日常事务的参与上，不至于天天跟着项目跑，但也不至于项目失控。
优势互补，方能合作共赢
上述三个矛盾，从一个托管项目的洽谈开始，到项目组如何开展工作，再到如何考核与管理项目组工作，可谓是涉及到项目的方方面面，不同的项目会有不同的问题，但在这几个方面通常都有一些或多或少的矛盾，对于每个矛盾都有一些相应的解决办法，但如毛主席在矛盾论中所说，一个矛盾的解决意味着进步，但也意味着一个新矛盾的产生，实际上在托管项目中并没有一劳永逸的解决办法。为什么这么说，回到营销托管的本身来说，原先一个组织做的工作，现在分给两个组织来做，甲乙双方实际上是一种购买的关系，按照经典的交易理论来说，这种交易必然产生成本，而这个社会之所以会有企业，也就是企业通过自己组织的方式降低了每个人单独存在的交易成本问题，若是两个企业不能够协调实际合作中的矛盾，造成交易成本超过了双方合作产生的互补性收益，实际上就是一个不能够带来真正价值的合作。
结合双方合作的价值来说，多解决一些矛盾就意味着少一些风险、少一些成本，从而更有可能提高项目的成功几率。结合目前酒水行业的行情来说，短期内不太可能整体向好，那些不能够将双方价值整合到最大、凑凑合合做着的项目将会越来越难以维持，单纯的甲方强势或者乙方强势，都不能够让双方笑到最后，唯有通过优势互补，即形成合作共赢的关系，又不断让双方组织能力相互转移，才能够让两方面形成一个比较好的长期合作局面，这其中的甲乙双方关系管理可谓是重之又重。
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