有个经销商合作的案例，在这里也拿来举证一下。
2008年春节前后，曾作为经销商合作典范的南京和益源公司，在成立不到两年后宣告解体。
这家公司曾是安徽百年皖酒南京总经销商，负责南京地区的市场运作，一度经营业绩斐然。2007年上半年，因为上游厂家安徽皖酒集团与和益源公司发生了分歧，皖酒集团又选择了另一家东升酒业有限公司作为自己的特约经销商，而和益源也由原来享受的总经销商待遇降至特约经销商待遇，此后不久，新成立的公司宣告解散。
对于大家“分手的原因”，亲历者南京嘉宏达总经理叶奋嘉认为，是由于经销商之间的资源内耗导致了彼此间的合作难以为继，最终被迫走向了分手。
据了解，由于和益源公司作为百年皖酒南京总经销商，5个“东家”都作为其分销商，但大家主要集中在城区，各家的网络渠道和人脉资源在一定程度上产生了重叠，不可能完全按区域分开经营，其结果使得各家兄弟公司之间产生资源内耗，如相互压价等，打乱了产品的价格体系，在这样的势态下，和益源的最终解体亦是必然。
由此看来，经销商之间是可以联合的，但联合之后能走多远，联合的盈利模式是什么?才是关键问题。
应该说，相比于商源的联合模式，和益源的联合只是一种最初层次的简单的经销商“叠加”，而浙江商源的整合实践，是从经销商利益共同体到命运共同体的一个过渡阶段，作为“带头大哥”的商源前期做了很多的“前置性投入”，使得合作的经销商们获得了现实的利益，也就充满了干劲，并最终结成了稳固的合作联盟。
所以，经销商之间的联合要打破“看上去很美”的瓶颈，解决好联合的成本问题至关重要，这里的成本应该包含三个方面：观念一致、利益共享和模式统一。
联合的收益
伴随着酒行业的变革和市场竞争的加剧，经销商也在经历着新的考验，面临着前所未有的机遇和挑战。
随着消费形态的变化，未来酒水流通渠道会更加细分和多元化，并且会更加贴近消费者。同时，新兴渠道会进一步成长，以酒仙网为代表的酒类电子商务渠道会逐渐成为白酒销售和品牌推广的重要渠道;随着白酒证券化的发展，酒类交易平台会进一步成熟，成为白酒提升品牌形象、扩大品牌影响力的又一生力渠道。
与此同时，以茅台、五粮液为首的企业也开始了变革的步伐，可以猜想的是，企业的变革必然带来下游经销商政策和市场模式的变革，而这种变化应该是史无前例的，对抱残守旧、不愿改变的经销商来说，无疑是一场巨大的灾难。这些都在挤压着经销商未来的发展空间，如今又面临着严峻的市场形势，也就为区域经销商的联合创造了条件。
成立于2012年的湖北和其鑫商贸有限公司算是另外一个成功的例子。整合了18家代理商的和其鑫商贸有限公司改变了代理商的弱势地位，并迅速奠定了其在厂家不可忽略的强势地位，同时减少了不必要的成本付出(车辆、人力、配送等也实现了集约化)，更大大优化了商业环境，这些显然是联合之后的“新增效益”。
就连当地的汉川市工商联也认为，组建和其鑫，让小微企业抱团发展，产生了大量的场地、资金、人才及市场需求，取得了良好的经济效益和社会效益。那么，在其他区域，经销商是否也能尝试这种联合模式呢?
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