人力资源管理的理论依据很多，其中有一个叫互补增值理论。说得通俗一点，就是通过员工之间取长补短，从而达到互补增值，实现整体绩效最大化，也就是我们常说的１+１＞２效应。
上述观点其实涉及到人力资源管理的一个常见问题，即员工配置。如何进行员工调配、安置，才能够形成优势互补，在一个单位、一个团队会遇到这类问题，在一个部门、一个小组同样也会遇到这类问题。
大致来讲，需要遵循以下几个方面的互补，这样的团队才能实现优势互补却又不至于强强内斗，从而能够确保团队的稳定和绩效的优化。
年龄上的互补。
这个比较容易理解，也是一种较为常见的现象。一个团队要确保稳定地向前发展，必须要搭配有老、中、青三类员工，老年员工富有经验、富有阅历，青年员工富有冲劲、富有创意，中年员工介于两者之间。这样的搭配能够确保队伍的稳定，并且队伍建设不容易出现断层。
专业上的互补。
一所高校，如果只局限于几个优势专业的发展，那么这些专业再怎么厉害，也注定这所高校的层次不可能很高，一个团队也是如此。在一个团队内部，不能只招收某一类或某一个专业的人，就像一个大的单位，除了有技术部门，还要有管理部门、宣传部门、后勤部门等。
人脉上的互补。
在团队的配置和建设上，这方面容易被管理层所忽视。对于一个团队建设的初期，这一点的重要性也许还不那么明显，但是到了团队建设的中、后期，这一点就显得尤为重要。在中国这样一个熟人脉络充斥的社会，人脉上的互补能够帮助团队建设少走许多弯路。
性格上的互补。
在一个团队内部，员工不能全是沉默寡言、沉稳内敛的，也不能全是中规中矩、按部就班的，更不能全是大大咧咧、没心没肺的。在团队内部员工搭配上，性格也需要互补，涉及具体业务的，可能需要仔细认真的，涉及对外交流的，可能却需要活泼开朗的。
性别上的互补。
看到这点，大家都会想到标题上那句话，那就是：男女搭配，干活不累。事实确实如此，很少有哪个单位或哪个部门都是清一色的男性员工或是清一色的女性员工。男女有别，这种有别体现在能力上，体现在专长上，也体现在岗位上，这种有别是彼此所不能替代的。性别上的差异，能够确保一个团队的良性发展和阴阳平衡。
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