案例：前几日，有位经销商朋友来上海参加一个厂商的经销商年会，抽空到笔者的办公室来聊天，笔者问他最近生意怎么样，没想到朋友大摇其头，一脸苦相。原来，朋友所经销的产品中，有个小包装食用油系列占比很大，也是重点盈利产品。有过包装油行业经验的读者都知道，这个行业需要精心的市场培育和消费者引导，急功近利的心态是做不得包装油的。但是，负责朋友经销区域的厂商业务主管，为了响应公司的高档油铺市计划，强压着经销商进行高端油的铺市工作，许多终端根本不适合销售高端产品，并且也没有进行相关的市场培育宣传工作，消费者不买账，导致出现许多前面铺货后面退货的情况，引起了零售商对经销商所推荐的产品产生不信任感，很大程度影响了双方的合作关系，强行铺市也是典型的劳民伤财。
此外，厂商业务主管为完成任务和个人的提升打基础，此类不符合市场规律也不符合经销利益的事件已经不是第一次了。前年，同样是该厂商，区域主管为了年底冲销量，确保自己的提升，向经销商隐瞒了自己即将调任其他区域的事实，哄骗经销商，说是此次备货政策力度大，力劝经销商尽全力吃货，并拍胸脯说自己将随后为经销商申请本市场的加量赠品和户外多场促销活动，并且将对团购的开发工作组织不少于五场的团购推荐会。
当然，这些费用都会由这位业务主管来向厂商申请，大家在一条船上，肯定不会看着经销商压满一仓货而不管的，你的货就是我的货，经销商想想也是，如果这次放量备货能换取来这么多的市场促销资源，也算是比较划算的。再说，厂商的业务主管信誓旦旦地说有这么多后期配套措施，总不会是放空气吧，于是乎经销商调用大笔资金，再加上贷款，足足背了超常规近两倍的货，没想到这次是真正遇到开空头支票的主了。该业务主管按照原计划被调往其他市场，临走时因超量完成任务，不但获得部门嘉奖，还狠狠地领取了一笔不菲的奖金，而经销商却是哑口无言，有泪哭不出，新任业务主管自然不肯认上任的帐，并且那么多的市场促销资源怎么可能这么容易的批下来。经销商的仓库压满货，大笔资金被占压，欲哭无泪。
直达高层，保持信息通畅
这类事情许多经销商朋友都曾经历过，这些厂商的业务人员为了自己的一点私利，全然不顾市场的长线发展，也不为经销商的正当利益考虑，更不为市场建设的长治久安而扎实做好基础工作，而是急功近利地追求短期利益，追求短期迅速出量，或是不顾实际地强压经销商打款备货，并且还会采取假传圣旨，虚构承诺等方式来哄骗经销商。甚至我们所常见的窜货，相当一部分都是厂商的业务人员为了自己的任务能尽快完成而一手策划的。
这些急功近利的做法，是对市场资源和经销商在本地市场信誉的透支，厂商的业务人员可以随意更换，可经销商却没办法离开这块市场。
在绝大多数厂商中，严格来说，能代表厂商的只有老板一个人，而其他所有的员工，能代表的只是他自己。同样，在考虑利益问题时，绝大多数的员工都是个人私利在先，厂商利益在后，至于经销商的利益，那则靠在更后面了，厂商的业务人员与经销商老板非亲非故，更何况有时候还要看经销商老板难看的脸色和盛气凌人的架子，才不会去为经销商的利益着想。
那从经销商的角度来说，如何来解决这一问题呢?其实，解决之道也很简单，就是建立与厂商高层的联系，确保信息的及时性与沟通的顺畅性，避免受制于厂商的基层业务人员，也是在一定程度上约束和牵制厂商的基层业务人员。那么，具体如何来与厂商高层建立关系呢?
1. 兵马未动，调查先行
在经销商确定与某厂商合作后，尤其是大企业，经销商要抽出一定的时间和精力，尽快搞清楚这个厂商的高层情况。弄清楚哪些是高层，他们之间的结构是怎么样的，组织架构和人员组成情况，重要人员入职时能及时通知，并了解其以前的工作经历，特别在目前的厂商里有没有股份或者是期权等长线利益形式，重要人物的身体状况与比较明显的个人喜好嗜好，其助理、秘书的相关情况。对上述情况的变动也要保持及时了解与更新。这个信息可以从厂商驻地的业务人员那里比较轻松地得到。
2. 分析各高层的利益点差异
高层分为四类人，分别是企业的老板、企业的股东、高级部门经理和企业顾问，这四类人的利益观点是各不一样的，这个问题一定要分析清楚，不然的话，后期的许多工作就没了方向。
如果某高层是这家企业的所有者，那他的利益点在于整个企业的收益，单个经销商对他来说，最好的利益点就是在做单个产出的基础上，再到样板经销商的作用，从而来鼓动更多的经销商的积极性和自行投入，这种高层看重的是整体的利益收获。
如果是股东，在“宁做鸡头不做凤尾”的思想指导下，许多股东随时在想的一件事就是如何退出来自己单独干。股东们对厂商的整体收益也关心，更关心的是哪些资源可以调运到自己手里的，比如说这个经销商的群体资源为自己以后单做打下基础，或者与一些拥有特殊资源的经销商合作来做点什么。
如果只是高级打工者，例如销售部经理和市场部经理，那么利益则要分为四块来看，作为职务所代表的厂商收益、来自于厂商的公开个人收益、其他方面的个人收益、其个人在这个行业发展的名望和影响力等。
对于那些厂商的顾问来说，他们需要的是经销商的理解和认同，以证明顾问们思想的正确性和有效价值，来稳住自己在老板面前的地位。
四者的利益取向各有不同，不同的高层有着不同的利益点，有的放矢，才能取得最佳的投入产出比。
3. 负面切入，不打不成交
比较常规的是正面接触法，例如经销商年会上或者是厂商高层来检查市场的时候，但是这种一般多为泛泛之交，时间紧短，场面杂乱，最多也就是喝杯酒交换名片，双方也都缺少一个能进行深入沟通的背景环境。厂商高层也很少会特别与一个经销商进行深层次交往，除了没有时间精力之外，还有个忌讳的因素，因为这样很容易引起其他经销商或是其他高层的猜疑。
单纯由经销商来从正面主动约见厂商高层也有难度，要想吸引厂商高层的注意并与之有效单独沟通，其实是可以反其道而行之的。
所谓不打不成交，负面问题最能吸引厂商高层的注意力。经销商策划一个较为尖锐的新问题，一定要是新问题，要让中间层无法无权处理，这个借口也很好找，现在极少有厂商在产品设计、通路策略、市场投入等方面能完全做到位的，找点麻烦出来很容易。作为企业中层，多一事不如少一事，对新事物没有处理经验，万一自己把事情拦下来却又没处理好，那所有的后果就得自己一个人承担了，且越是大型企业的员工就越怕承担责任，为避免出现错误，按照一般常规是层层上报，一直报到高层，往往是双方直接见面。在一定的封闭环境里，客户适当地调整一下姿态，对厂商相关高层的处理解决表示满意，也算是给厂商高层们一个面子和人情。
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