这里联合化是指商业的联盟化，也就是说经销商企业与同行实现战略合作，实现合作各方的双赢以及实现行业的健康发展。
一般商业联盟存在两个层次：一是经销商企业间的联盟合并和收购等战略性的合作。另外一个层次是经销商成员或者是分销商成员间，在行业水平上的合作基础，成立行业协会，维护行业的健康发展。
经销商成员之间的联合，需要经销商老板们打破原有单纯的买卖关系和“关起家门”做生意的现象。这种联合可以从三方面去考虑：
一是整合渠道网络。渠道之间形成合力;目前这种方法在许多城市都有，特别是在南京城市的一些经销商，大多都有一些渠道合作商，他们做产品都是一起做，这样不仅能取得厂家好的支持，同时对开拓市场，减少风险都十分有利的。
二是整合终端网络。终端网络的整合就不像渠道整合那么容易了，毕竟竞争过于激烈火。但是随着目前终端起的作用比前两年“终端时代”弱了许多，消费者的时代逐渐来临的时候，终端也不会像以前那要受到供货商的宠爱，即使给相关费用，也需要终端有一个明确的销售量目标。我们可以看出来，目前供货商与终端还是一种表面买与卖关系，没有达到新层次的合作关系。其实，经销商与终端也可以股份制合作，经销商参股到终端，终端参股到经销商，一边为终端创造更多的客源价值，一边为经销商产品提供更多的推广平台。
三是整合消费者网络。经销商无论大小，都有自己的社会网络。将自己的社会网络整合起来，形成属于自己的一部分领导型消费群。消费者现在越来越重要，也越来越理性，现在各城市的自带酒水率都达到50以上，消费者时代已经成为继“终端时代”新的市场状况。经销商成功组建消费者网络，例如当地的单位营销已经越来越迫在眉睫了。
在家电行业就有一个典型的案例，格力电器的经销商，它的经销商就在武汉，武汉有4家，而武汉的4家经销商，因为空调也是靠天吃饭的行业，在95、96年的时候，天气也不好，4家分销商都赚不到钱，那么这4家经销商坐支再生一起，各自拿出了一些股份，出了一点资，成立了一个格力电器经销商的区域销售公司。通过这样一种组建，经销商出资，来组建这种合资公司，这种联营体的方式，体现了化敌为友，形成了战略联盟，也实现了经销商共同的发展。由于目前我国的经销商普遍都是规模不大，抗风险的能力相对比较弱，因此经销商之间通过合作、合并以及收购的形式，来形成经销销商企业自己的实力，实现规模经济效果和新的效果，在这个方面具有重要的意义。
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