中心城市的市场竞争日趋激烈，餐饮、商超名目繁多的费用已经让经销商苦不堪言。就算有一定的销量，也是“杀敌一千，自损八百”，得不偿失。让经销商焦虑的是，今年的铺货、订货会、促销过后，明年呢?没有积累、没有根基，每年都必须重新开始。中心城市已经成了展示实力、“烧钱”的战场，但我们必须找到根据地、找到新的利润增长点。
增量的方法不少，渠道下沉是一种方法，多渠道操作也是一种方法，而最快、最有效的方法是将二三线市场做透，不需要掌控终端，只需要渠道精耕。二三线市场非常适合做渠道精耕，这是康师傅行销中国二十年的精华，很有借鉴意义。
机会一定存在于一线城市的周围和周边，“农村包围城市”的战略有了新的含义。我们先来界定一下二三线市场，二三线市场主要是二线、三线城市、县城等市场，也包括发达城市的县级和部分乡镇市场、中心城市的周边和接合部、工业区等封闭场所。
1、区域战略思维先行
1.打造二三线市场根据地
区域企业不但在生存，而且在发展;区域企业在区域市场不但是防御，而且进行着“反击”。在这里，不得不说的是“战略纵深”。“战略纵深”不断地被企业提及，作为现代军事的一个重要思想，被毛泽东在解放战争中吸收和革新，为中国革命成功立下了汗马功劳。在毛泽东设计和指挥的解放战争中，“战略纵深”在本质上是“根据地”和“运动战”的完美结合，以此为“战斗策略和方案”创造时间和空间上的机动，而不仅仅是我们认为的“游击战”。
“战略纵深”不是被大企业、大品牌赶得“漫山遍野”跑，而是要看准时机，狠狠一击是为其一。更多时候，在时间和空间上让对手无法下手。比如，控制渠道，让竞争对手找不到优质的经销商。
在活动的开展上，以点带面，让大品牌不敢跟进是为其二。为什么大品牌不敢跟进?如果在点上进行营销活动，一来耗费资源少，二来如果竞争对手跟进，很快可以将其“扑灭”。如果进行大面积的活动，在一个成熟市场将花费大量资源，竞品由于销量少，完全可以跟进，可以比你的促销力度更大。最后，渠道和终端依赖促销，损失大的自然是成熟品牌的产品。
2.找到引爆点
每一个市场都不同，但每一个市场都有一个或几个关键要素，找到它，解决它，就能引爆这个市场。引爆点也许是某个类型的终端，也许是分销的某个环节，也许是产品组合和生命周期。比如，华中某二线市场，B品牌销量一般、增长乏力，虽然每年终端铺货不错，促销、有奖活动不断，但基本属于“促就销，不促不销”，每年的销量基本来自推动力量，大家都很累。
怎么办?市场面临挑战，我们从几个维度重新审视市场。
第一，渠道推力为什么不强?
第二，终端的接受程度高吗?
第三，消费者的忠诚度问题。
第四，分析产品的价格、利润体系。
第五，原有推广、促销评估。
我们发现，真正的问题只有一个。那就是在竞争品牌的压力下，价格体系穿透各级渠道成员，特别是二级批发商无利可图。换句话说，产品严重老化。
这也就不难理解，为什么有促销就能提高销量，一旦停止就打回原形，不是因为终端和消费者不接受产品，而是渠道不愿意免费送货。经过新老产品组合、经销商网络优化、推广促销政策调整，市场得到了明显改观。
3.做透一两个渠道
启动区域市场，渠道是关键。开始的时候，一定要找准突破的渠道，一个或两个都可以。例如，中高档白酒一般会从餐饮终端启动，然后进驻卖场、酒类专卖店，最后带动渠道分销上量。每个品牌都这么做的时候，效果自然不好。怎么办呢?如果给你500万元，你能成功地启动一个大的区域市场吗?有一个品牌做到了。重庆排名第二位的白酒品牌就是用一个特殊方式，付出极小的代价打开了重庆市场。它是怎么做的呢?
第一步，招人。招人应该不难，但如果是“正常”招人，估计没有效果。招熟悉夜场的女性，她们有广泛的社会资源，招100人，每人1万元的启动资金。
第二步，每人谈5家酒楼，在酒楼里买消费卡，消费可以打折，要求是让白酒进场。
第三步，通过自身的资源，让客户消费打9折，但一定是这个品牌的白酒。我想餐馆不会拒绝。因为你帮它们揽客，何乐不为。
经过滚动发展，几个月后，这个品牌的白酒就遍地开花了，成为重庆市场的第二名。
2、找准区域产品及产品组合
寻找和培育适合的产品和产品组合。对于中低档的白酒市场，产品口味是第一位的，其次是价格。区域市场产品定位和组合决定了市场的开发力度和速度，最后也会反映到终端的接受和经销商对终端的可控能力上。
高、中、低档产品都需要组合，但跨度不要太大，如果做低端产品，几元到几十元的产品为主要产品，一百元到几百元的产品最多是辅助和展示用，因为渠道和市场的启动方式差异很大。
|
|
||||||
|
|
||||||
|
|
