现在的 “新省代” ，如果仍然是 3 级管理，肯定会存在管理渗透力不够的问题。如果 “新省代” 只是一个经营平台，二级机构是合伙经营的 “小组织” 的话，那么，无论厂家还是经销商，都能够把管理层级保持在 “有效渗透” 的层级之内。
也就是说，渠道反扁平化之后，总的管理和交易层级不变，但每个组织的内部管理层级都不超过 3 级，确保管理的有效渗透力，这是相对比较合理的。
经销商内部机构的平台化，确保 “小组织” 有经营活力，这是在目前人力资本快速上升，90 后不愿做销售工作情况下比较合理的解决方案。以 “小组织” 的经营活力，弥补经销商相对弱的管理缺陷。
反扁平化助推“新省代” 的诞生
渠道的数字化，让厂商管理一体化，渠道精准管理成为可能，也将助推反扁平化趋势。
经销商大型化后，厂家销售决策级人员与大商直接沟通，沟通效率大大提高。现在的营销转型期，没有决策层的有效沟通，单靠一线人员对经销商施压和 “政策安慰” 已经不能解决问题。
反扁平化，其实是对经销商的一次整合。面对产品升级和互联网转型，多数小商转型有难度，而大商只要搞懂了，与厂家共同转型是没有问题的。
营销转型过程中，厂家和商家共享经营管理系统(比如 SaaS 系统，或 C 端连接系统，或 B2B 系统)，实现一体化经营，很有好处。
渠道数字化，无论厂商都会减少传统深度分销那样低技术含量工作，比如扫街式似的铺货、拜访、促销，而是基于渠道数据、有后台支持的 “精准化” 工作，人员减少，厂家通过数字化渗透到渠道管理中。
反扁平化，“省代” 直营终端，规模宏大，会不会出现新的管理问题?其实，现在的 “新省代” 一定要把大量工作交给第三方，自己坚守核心工作，反而能够聚集，把核心工作做得更好。比如，平台化后的 “平台+小组织” ，统仓统配，平台有规模，小组织有活力，甚至可以把仓配交给独立的第三方。所以，“新省代” 不会像传统 “省代” 那样，变成一个批发商，也不会成为机构臃肿，功能复杂的传统经销商，而是依托渠道分工，专注核心职能的新型代理商。
|
|
||||||
|
|
||||||
|
|
