复星的人才观：企业一把手是人力资源第一责任人

　　3月28日晚间，复星集团CEO梁信军在内部信中称因为身体原因，将辞去在复星管理层和董事会的工作，这是梁信军在复星工作25年后，与复兴的艰难诀别。郭广昌称对此感到震惊。

　　复星内部一直崇尚精英文化，郭广昌曾表示，在世界竞争越来越激烈的当下，不处于企业家状态的人应该被淘汰，而要让处于状态的人带领企业前进。郭广昌认为，更加年轻、专业、有全球视野、富有企业家精神的人是复星最重要的资产，也是复星能持续向前走的动力源泉。

　　我们不需要主观臆测梁信军真正的离职原因，仅仅从郭广昌的只言片语中，探求复星的人才观。郭广昌的人才观，体现出复星对于人力资源的重视。在复星，有一套独特的人力资源管理体系，这是复星持续发展的重要动力。前不久，复星集团首席人力资源官康岚女士在全球人力资本私董会上就复星的人才之道如何与企业多元化投资发展战略业务相配合进行了独家解析。其中所提及的“企业一把手是人力资源的第一责任人”“创业家文化没有国别差异”等观点首次揭秘了复星集团近年来快速发展背后的人才之迷。

　　康岚复星集团首席人力资源官、高级副总裁

　　企业一把手是人力资源的第一责任人

　　2010年，复星在国内的投资比较成功，做了不少大型的并购，也参与了一些国企改制，但那个时候总部只有200多人，发展到今天总部员工超过1000多人，这其中的快速发展与人才梯队的搭建和完善密不可分。人力资源工作的第一要务就是服务业务。HR一定要了解业务，不仅仅是泛泛的了解，更多地需要对商业本质进行分解。只有深切的体会到各个行业投资背后的商业逻辑，才有助于人力资源做出更灵活的人才架构设计去应对外部的变化。

　　人力资源部的工作，一定要把上至企业高层，下至部门，乃至业务的第一负责人拉进来，让他做HR的负责人，一定要让他自己认同HR特别重要，认同自己才是HR的第一负责人，而人力资源部则是帮忙的角色。也就是说业务负责人出想法，人力资源部提供专业的工具和方案，帮他们的想法落地。如果业务线的负责人觉得这是人力资源部的事，于己无关，人力资源工作就会很难开展。

　　2010年，康岚在复星的战略研讨会上提出了“企业一把手是人力资源的第一责任人”的概念。这个概念得到了包括郭广昌在内的创始团队的支持，并被多位老总在多个场合向下灌输。

　　第二，复星一直都强调：“不用薪酬吸引，而是用发展吸引人”。复星的发展很快，但他们更憧憬更快速的成长。他们用平台吸引人，而不是用薪酬诱惑人。其次，复星用绩效考核人，用工作来培养人，这个也是非常关键的。在复星有一句话叫：坑比人多，如何在不同的阶段把这些核心的人才观、企业对整个系统的要求不断地落实？包括现在的合伙人机制都体现了以事业凝聚人的思路。

　　第三，复星一直强调绩效导向、结果导向，人才战略最终也要关注目的和效果。不管你做得多辛苦、做了多少事，最后还是看结果，即效果如何。比如对人力资源部负责绩效管理的HR，花了很大的力气在做薪酬激励机制、长中短期结合制度内容，但是有没有和有了以后的效果是不一样的，光有这些不行，还得把想留的人留下以及把该淘汰的人淘汰掉，总之，要体现在结果上。

　　组织的灰度

　　熟悉企业内部管理的人都知道，要管好一家大企业，要分分钟直面各种矛盾。郭广昌在湖畔大学讲话中提到，组织要有“灰度”。其实灰度本身，和通常意义上谈的责任权利的统一就是一对矛盾，而且有的时候还是挺尖锐的矛盾。从人力资源的角度，举一个小例子，做岗位说明书，是希望把组织对这个人的要求讲清楚。但同时组织灰度理论的得出却来源于我们这些年在快速发展阶段应对市场、不错过机会的实践，管理边界的清晰与灰度是一对矛盾。

　　此外，我们强调内部要有竞争性，要赛马，这与组织内部的协同也是一对矛盾，比如两个团队竞争同一个项目，怎样去平衡？还有复星集团现在有很多被投企业，复星的管理要求“到边到底”，那么又该如何充分地发挥被投企业管理层的企业家精神？这也是一组矛盾。还有，内部的公平性和外部的竞争性问题，因为复星涉及了大量差异化产业，每个产业都会有它的特点，比如说行业竞争性特点、人才结构的特点，不同企业所处阶段也不同。打个比方，在房地产特火的那个时点，招一个房地产的老总来做房地产的投资，和一个医药的老总来做医药的投资，他们的薪酬肯定是不一样的。但是你到了复星都是做投资，所以内部的公平性和各自行业在外部的人才的竞争性之间就会有矛盾。再比如，对新人的引进和老人的发展，也是并存的问题。

　　对于人力资源部来说，大量的工作就是去面对这些矛盾和解决这些矛盾。因此，不要寄希望于一个完美的方案，但是要保持一个快速的调整。复星有一个词是“动态把握”。什么意思？就是没有标准，根据实际情况的变化做出调整。这个动态其实对HR的要求比较高，要求你保持敏感度，不能指望这个事做完了就完了，还要不断地去监控和调整，随时要有特例、要提出来一些改进方案或进化方案。在所有快速发展的企业里这也是一个共性的问题。

　　创业家文化没有国别差异

　　复星这些年里主导和参与了许多海外的投资。主动走出去后，很多当地人就会特别关心一家中国企业到底准备怎么管我们呢？相互之间的认同感，包括文化上的差异无处不在。所以我们一直强调的就是复星文化就是企业家文化，就是创业家文化，在这一点上就没有国与国之间的区别了。

　　从这点上来说，当整个业态日渐复杂，企业发展速度却很快的时候，实际上对我们的另一个要求就是如何把复杂问题简单化，一定不要被裹在问题里头，要跳出来。表现在企业文化上，可以有很多不同点，但我们却必须找到一个共同点。我们的合伙人机制也一样，无论什么样的机制，无论是在复星层面，还是推行到被投企业，无论是持上持下，只持上不持下，还是只持下不持上，康岚关注的点还是复杂问题如何简单化，以及最后的效果是什么，而甭管形式如何。从人才角度，康岚一定关注他是不是能够服务于所在业务板块的中短期或长期要求的一致性，以及这所有工作中，是不是体现了文化的价值和业绩的效果。

　　作为战略型投资集团，从管理模式上来说，对所投资的企业，复星一定是要从总部派人过去管理的，但是我们不会派一堆人，原则上是派CFO和审计，从财务方面及时掌握信息。另外，最近这两年也开始尝试针对海外企业的“新使”计划。人力资源部会要求每个企业选拔一些年轻人，让他们到上海总部了解复星，了解其他企业。但我们不会特别细节地去指手划脚、干预被投企业的日常管理。

　　回到文化的归属感，第一个我们会去考察被投企业的状态，有没有所谓的企业家精神、企业家状态。第二，比较多的是激励机制，所谓文化认同不是说他非得觉得复星怎么样，而是他会觉得自己为复星创造了价值，并由此得到了认可。所以我们任何一个投资在完成后都会做这几件事情：其一是团队，现在如何？要不要换？要不要加强？其二是激励机制，一定要让他们自己提，或花钱请咨询公司来做，短中长期都要告诉你：我一定是价值创造导向的，你创造的价值一定能够有分享，一定有价值分享的机制。第三，一定有一个梯队建设，一定要有继任者计划。而且一般越强的人，往往越愿意培养年轻人。