本人在2007年就提出厂商协同营销的法则，虽不断的经历众多酒水咨询公司改写与推广，但是在实际营销中却没有真正的、落地的被广泛应用。
面对2013年度中国白酒行业急需调整与创新的节点上，我再度提出协同营销的思想与观点，希望能给浮躁、迷茫的白酒企业以及经销商们提供些解决之道与持续发展之道，尤其是区域弱势企业更需深刻理解其中思想与策略。
随着市场竞争趋势的变迁，营销环境已经开始对厂家和经销商提出了更高的要求，必须根据市场发展的实际需求，不断的调整自身的定位，通过营销价值链协同运作，厂家才能建立起良性发展的销售体系，经销商才能完善稳定的盈利模式，创造和谐，共同发展，实现厂商双赢，成就厂商一体化的合作关系。当今市场营销的竞争已经由过去的某一节点上的竞争，升级到整个营销价值链的竞争。
单纯的厂家主导行为或者商家主导行为，未来都潜存在着巨大危机(厂大欺商，商大欺场)，都难以在未来市场竞争中形成强大的合力进行共同发展。故此，厂家和商家如何相互联合，整合资源，提高资源使用价值，节约成本，达到共同赢利，已成为新竞争时代厂商最为关注的问题。
协同营销是指厂商之间共同打造关于产品、渠道、终端、促销、培训、经销商等内容资源共享平台。就目前厂商协同营销思路而言，主要集中体现在营销价值链中的以下五个方面：
一、产品协同管理
产品协同营销的核心目标就是厂家要开发出既符合公司总体发展、又能够满足经销商经营、市场需求的一种产品。
在中国白酒营销，很多企业经常通过不断研发推出新品进行招商，依靠媒体招商、人员招商、会议招商等手段来提高总体的销量。可是由于厂家自身没有足够的资源投入，新品往往以失败而告终，对经销商来说成了不可抵抗负担，对厂家来说虽然获取的汇量式增长，但对企业的信誉与品牌都是一种侵蚀与伤害。如西凤酒目前采取多品牌、多产品战略，其实就是为了销量不计后果的饮鸩止渴的短期行为。
如何才能不断开发出满足市场和经销商需求的产品，并确保新品上市成功，这是厂商持续合作的关键。但如何才能保证产品研发成功率呢? 在这个环节中，厂家要主导产品开发的过程，依靠经销商的参与，提高产品开发的成功率。
厂家业务人员、市场企划人员、高层领导应该多深入市场一线，走访经销商，建立多渠道的信息来源，了解经销商对产品的需求，充分听取经销商的建议，开发适销的产品满足市场需要。
笔者接触过一个企业，在开发新产品的过程中，老总就带着新品的研发构思，主要的信息点是：该产品的原料、口感、出厂价、二批价、终端零售价、目标竞品、针对的目标市场和消费群体、产品的卖点、产品的包装材料、包装规格等，下到市场一线，同各级渠道成员就这些信息进行交流，充分听取渠道成员的意见，并进行汇总分析，最终形成新品研发的思路。这样操作下来，就很大程度上保证了新品研发的成功率。
同时，各级渠道成员同多个厂家合作，接触到很多厂家的产品信息，各级渠道成员可以结合区域销售实际情况，向厂家提出适合该市场需求的产品开发建议，厂家人员应该对这些信息进行分析，提炼出新品的开发思路。
厂家要和经销商共同关注产品的生命周期，避免盲目开发产品，没有规划，很随意，造成产品线定位的混乱，新品种和老产品形成竞争，大大缩短了产品的生命周期，往往开发成功一个产品，另外一个产品就要被淘汰。
最近几年，中国白酒企业喜欢依靠不断开发新产品和高空轰炸来操作，扩大产品规模和赢取利润。
孰不知，研发众多的新产品导入市场，虽然能够找到部分经销商合作，但是在一个区域市场，如果在主导产品或者主导品牌的产品还没有成熟时，很容易削弱主导产品的力量，而且容易造成产品线的混乱，导致主导产品难以在市场呈现强势品牌形象，而经销商疲于接受厂家的操作，苦不堪言，严重影响了经销商的经营信心。
其实，这些并不是最可怕的，可怕的是，研发的新产品如果无法切入主流价格，无论经销商怎么推广，都是不温不火的表现。
如名酒企业让业务经销商买断的一款产品，价格定位在400元，如今高端消费受阻，该经销商打了3000万给厂家后，厂家就不管不问，让经销商自生自灭，该经销商接了这款产品犹如一个很烫手的山芋，进退两难。目前只能自己内部消化，招商处于很艰难状态。
面对市场竞争，我一直推崇单品突破市场，就规律而言，一般将产品分为以下三类：
一是，大众主流消费产品。这个价格带的产品一般适合大众性人群消费，虽利润较低，一旦教育成功，能够通过规模创造利润。这种产品一般对于资源相对比较薄弱的企业，采取把这个价格带产品作为主导，进行推广教育，能够缩短培育周期，快速实现市场突破。
二是，一般政商务消费产品。这类产品单品利润较高，对销量、利润贡献以及对提升品牌都有很大的作用，同时也是未来影响市场的主要产品。这种价格带的产品，对于企业资源比较丰富，品牌有一定影响力的企业来说，可以以入市就把这个产品作为核心主导产品进行推广教育。
三是，高端政商务消费产品。这类产品一般是品牌形象产品、体现产品层次，不属于主流消费价格带产品，销量一般不会太大，属于长期培育型产品。这类产品企业一般不要作为主导产品，只有等主导产品的影响力足够大，或者主流消费价格升级到这个层次的时候，这个产品才会真正上量。
在开发新品时，就要分析目前产品线的情况，分清这三类产品，再决定开发其他机会性、补充性的产品品种，将这些散乱的产品有机地组合在一起，形成合力，才能发挥出每种产品的最大作用。
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