进入2014年以来，各大厂家推出新产品的频率加快，而且他们也在尝试新的厂商合作模式。可以说，2014年，是属于那些做好准备的经销商的“机会年”!只有真正行动起来，才能掌握这些商机在这些变化中，经销商团队也会出现新的格局。
在厂商合作一体化中寻找新机会。远景营销管理咨询有限公司总经理朱涛提到，在2014年以及未来，那些有市场掌控力的经销商将会成为稀缺资源，厂商之间的关系会变得相对平衡，不再是厂家强、经销商弱的关系，没有谁会更加强势，厂商之问应该是合作关系，共同运作市场。在这种情况下，厂商之间应该合理分工。厂家负责产品的酿造、品牌传播、营销战略的制定等工作，而经销商则要做线下推广的工作，经销商不能只做简单的配货商，否则在市场中会逐渐失去地位。厂家也希望经销商强大起来，这样才能更有力地推广产品。
打通上下游关系的经销商有糖吃
对于经销商来说，则要改变粗放式管理的方法，需要在内部管理、业务团队、人力资源等各方面实现精细化管理，比如引进现代化的管理制度。这方面浙江商源和河北石家庄桥西做得比较好，他们打通了上下游之间的关系，使公司在这轮调整中获得了良好的发展。比如商源公司，作为下游企业，商源并不是生产商，他们更多的是品牌传播的工作。该企业在中游自建销售终端，成立了“久加久连锁酒行”，实现了终端连锁模式.最终实现了渠道运营商到资本商的升级。在下游构建上，商源一方面通过资本整合下游经销商，注资控股下游经销商公司，让下游经销商获得了利润，有条件更好地生存下去，另一方面，商源也借此机会网罗了一批有网络的经销商资源，真正让公司实现了较大的发展。而桥西公司和泸州老窖双方合资，在石家庄鹿泉市建厂，该厂主要承担的是灌装头曲、二曲等产品的作用，其辐射范围包括华北五省，这样一来就打通了和上游企业之间的关系，此外，据笔者了解，桥西也在做股份制改革的工作，这也是其公司留人、用人的一项重大举措，就是让员工和公司一起，共同成长，共同获益。当然，这种方式对于经销商来说是巨大的考验，并不是所有的经销商都适合这种做法，只有那些有资金实力、有网络资源的大商、超商才能适用这种方法。
对渠道掌控强的经销商机会多。原来的经销商可以“吃政策、吃产品”，只要代理有影响力的品牌，就可以获得较好的业绩，但是这种方法已经不符合市场的发展，只有那些对渠道掌控力强的经销商，才有更多的发展机会。现在大部分经销商都停留在渠道运营商这个阶段，经销商成长为品牌运营商、或者成为组织体系运营商的很少。所以，牢牢把控酒水主销渠道，才能得到未来的“入场券”。朱涛在这方面提到，经销商既不要做救火队员(大业务员)，也不要做甩手掌柜。也就是说，经销商要做有头脑的行商，既不能什么都不管，也不能没有目的地展开行动。
组织裂变带来的轻松管理模式。经销商的商贸公司一直部是传统的经营模式，很多公司都是由老板说了算，这样造成了一个结果，就是老板非常累，而员工的积极性又不高。虽然之后也有不少大公司开始聘请职业经理人，但是实际上职业经理人的话语权还是小，起不到太大的作用。一旦经销商在组织管理上实现裂变，真正地解放自己，则能更快地提高公司的办事效率。当然经销商能够走到这一步并不容易，很多小型商贸公司想实现这一点很难，而且他们的工作本身并不是特别繁重，所以在一定时期内并不需要组织裂变。相对来说，有实力的经销商可以考虑采取这种模式，由其他的管理人员来做主要工作，经销商只需要跟他们要利润就可以。
中小型经销商抱团取暖。相对大型商贸公司来说，中小型经销商的压力普遍很大，他们一没有特别强的资金实力，二没有特别优秀的品牌。所以，在这种情况下，他们通过“抱团取暖”的方式来提高自己的竞争力。换言之，也就是通过成立各种形式的“联盟”来抗压。在“联盟”的组织中，需要有一个有影响力的带头人，他们可以承担着组织和带动其他人员积极性的工作。最后，通过这种利益捆绑的工作，将其他人发展成自己的销售网络，最终实现“1+N”的联合运作。根据笔者的调查，这种现象往全国市场上已经普遍存在，而且已经上升到了实际运营的阶段，并不是简单地提升企业形象。
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