为尽量使文章“生动”，我们从几个“栗子”来入手。
十年前，达利开始做饮料，业内一片看衰。
达利他们家是做糕点饼干起家，在渠道管理上又特别粗放，当时大概十几个销售人员，却有十几亿的销售。用经销商的话来说，达利的业务就知道“压指标、催款、压货”。而饮料行业，都是可乐、娃哈哈、康师傅等大咖，渠道管理工作精细而又落地。很多人预测达利会在这上面栽跟头。
现在网上还能查到当时业内人士对达利的预测：“光会打广告是不行滴”、“饮料不是这么玩滴”等等，一个看好的分析都没有。老苗当时跟业内人士包括一些媒体探讨过这事：通过渠道操作手法来判断太表象了，从品类发展和市场接受趋势上看，我是看好达利的。当然在那种环境下，老苗的这种论调是被认为“理想化的”。(md，这个世界总有些人，你拿基础营销理论来跟他说，他就认为你理想化，可最后没有哪件事能逃出这些基础规律，真是反智)
结果都懂的，达利抽了很多人的脸。达利的饮料还是一如既往的“粗放”，几百人做上百亿的销售，经销商还是说达利的业务只会“压指标、催款、压货”，而且达利当时找的经销商也多不是做饮料的所谓“专业”经销商。
相对那些仅仅渠道手法上不符合“常规”就看衰者，达利的格局明显高很多，深谙渠道运作之本质。
他们是从渠道的顶层设计入手，让经销商承担了主要的区域推广职能，同时给了经销商更大的激励，给经销商设定更高的门槛和更高的指标，引入的大量的非饮料经销商(很多所谓饮料专业经销商其实已经堕落为配送商，手里虽有大品牌但并没有真正的竞争力，对达利而言也没有太多价值)。纲举目张，经销商的潜力被释放了出来，一些原本“不会”做饮料的经销商也开始会做饮料了。
说起来也简单，不跟其它大型饮料企业邯郸学步，企业干企业该干的事，出好的产品，打造品牌，做消费者沟通，不越俎代庖，让经销商干经销商该干的事，区域的经营就交给经销商做，但给经销商设很高的标准。厂商之间责权利特别清晰，经销商能动性做起来了，企业自己也省心。
可能很多人觉得老苗在扯淡，辣么流弊的康师傅做通路精耕，更流弊的可口可乐做了直营终端，都很成功啊，照你这么说是错的?好吧，老苗继续撕一撕。
企业当年做通路精耕和直营终端成功有
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