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2018-09-13    来源:网络整理    编辑:懒人网

在经历了十年高速发展后,中国酒业全面进入调整期。无论是深受打压的国中国酒茅台,还是“身陷囹圄”、正在组织变革的郎中国酒,都面临着库存难以消化的问题。库存是厂方的难题,同时也是经销商的难题。多数经销商也由于上游厂方的库存积压和下游消费者的动销慢,而产生了巨大的压力。

无锡6名中国酒界精英组建无锡汇通永利商贸有限公司、河南8位经销商成立“郑州真中国酒联盟”组织,这些经销商在各区域内自发形成的组织,虽然各自公司的运营、管理费用并未得到压缩,却有效节省了一部分渠道费用,包括和厂家之间的沟通,厂家的资源支持得到了放大,话语权也明显增强等等。

而随着今年石家庄桥西中国酒藏储连锁店全国陆续开业,山东新星对旗下组织采取“香型事业部”……如何调整自己的商业模式、组织架构;怎样在当前的市场形势下,销售额继续保持增长,且能又好又快地发展,成为经销商发展所面临的重要课题。

经销商所面临的不同问题

其实,当前中国酒类经销商所面临的已不仅仅是上述的库存与动销问题。根据经销商生态环境的不同和实力的大小,我们常将经销商划分为超商、大商和中小型经销商,三类经销商在各自的发展过程中面临的难题也有所差异,具体如下:

超商重点关注的是在当前整体经济走向及行业影响下,如何保持企业销售额的长期增长,实现良性运营;如何制定方向准确的企业发展战略;如何调整企业的商业模式;如何建立、推广自有品牌等。

大商的年销售额基本过亿元,经营中也常关注自身的品牌建设问题,比如做产品还是做品牌,应该选择什么样的产品和品牌,如何和厂方共同操作市场而不是一厢情愿、孤军奋战,如何实现渠道创新等。

对于中小型经销商,其销售区域通常局限在县市范围,依靠二批商获利,经常遇到的问题如下:厂方压货如何解决,如何向厂方要政策,新品上市如何推广,成熟产品如何持续盈利,如何解决产品动销问题,怎样提高销售队伍的素质……经销商在解决上述问题时,又要结合未来三至五年中国中国酒业发展的趋势,如白中国酒产能将出现“过渡”危机;200元~500元将成为政商务消费的主流价格带;区域强势品牌将成为行业竞争的主要参与者;中国酒业法律法规将陆续出炉;白中国酒的消费文化将兴起;基于80后、90后的新生代消费群体,产品创新、渠道创新、推广创新将层出不穷等。

对上述问题进行总结,笔者认为主要分以战略篇、品牌与产品篇、厂方合作篇、渠道篇等。本文将就“战略对经销商的意义”以及“如何制定战略、实现既定战略”与读者共飨。大部分经销商处在中国酒业变革动荡的前沿,不知道下一步到底该迈向哪儿。9928.TV他们在迷茫中亦步亦趋,一个产品死了再换一个产品,一个品牌倒了再换一个品牌,日复一日,却忽视了中国酒业在变革,资本大量进入,区域竞争更加激烈,行业洗牌加剧,经销商尤其是中小型经销商首当其冲等现实问题。

对大多数经销商而言,“战略”似乎只是空中楼阁,可望而不可及,他们更关心的是策略以及战术——怎样快速解决产品动销,怎样让终端快速回款,怎样解决人员高流动率等问题。那么,对于经销商来说,战略究竟是什么?

制定战略对经销商的意义

很多经销商容易误解战略,把做什么、怎么做当作了战略,把具体的操作流程当作了战略。经常是先确定要做什么事情,然后在这个前提下来配置各项资源,这个也被当作了发展战略。这么做,实际上意味着经销商没有战略,而是直接到了策略层面。

从白中国酒行业的三次变革期来看,上世纪80年代的“好中国酒不怕巷子深”转变成90年代的广告战,再到新世纪初黄金十年的渠道战、组织战、品牌战和资源战,凡是方向准确、目标清晰、能够把握行业趋势并能够跟随行业趋势者,都赚得盆满钵满。从中国酒水行业出发,战略的含义是将目标和策略进行有机组合,是具有统领性的、全局性的谋略、方案和对策。再从中国酒水经销商角度出发,可以细化成营销战略、品牌战略、组织战略、资源战略等,这就要求中国酒水经销商必须有预见性、方向性、全局性、对抗性等。

回溯浙江商源,1994年从批发商起步,1998年成为品牌运营商,2003年进行渠道整合,2009年切入供应链增值服务,未来并向供应链平台及价值链整合服务迈进。从小变大,再发展成超商,浙江商源、河南亿星、深圳银基等都有相似之处——方向明确、目标清晰、策略正确。

从长远考虑,经销商需要明确长期发展方向(否决一单子买卖者、随时跳出者)——未来的定位如何、朝什么方向发展、自身的核心竞争力将会是什么、企业文化应该是什么等等,随后是明确在3年~5年内经销商的具体目标。

围绕着长期愿景,经销商需要从全局出发,细分中短期目标:盈利目标、市场份额目标、品牌目标、产品目标、渠道终端掌控目标、人员培养目标等。经销商还需要结合行业趋势及国家、行业政策,结合整体生态环境(上游厂方,中游二批商和终端商,下游消费者和竞争者等)制定各项战术并随时修正目标实现路径。战略给予经销商的就是明确的方向、清晰的目标、合适的定位。经销商特别是大商、超商,想要长期发展,想要良性增长,必须明确发展战略。“没有明确战略的企业说发展就是耍流氓”。



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