315晚会堪称各大企业的渡劫日，央视发声，影响自然不可言喻。上榜的企业，也都灰溜溜地下架了产品，认错、道歉，等风波过去，再悄无声息地出现。然而，无印良品发声明表示，央视搞错了。无印良品表示，上榜的两款产品，只是母公司注册地址在核辐射地区，商品的产地并不在核辐射区，并且已经向上海出入境检验检疫局提交了证明。
目前，上海出入境检验检疫局已经做出了回应称，经排查确认，证明无印良品上述两款食品分别出自日本福井县与日本大阪府。“经核查无印良品（上海）商业有限公司的进口记录，未发现有来自于日本核辐射地区的产品。”
央视搞了个大乌龙，无印良品虚惊一场。
说起无印良品，不得不说它的经营哲学。它曾经亏损10亿日元，并一度被日本国内看衰，然而，松井忠三上任后，在两年内扭亏为盈，在2005年创下营收1410亿日元（约80.1亿元人民币）的最佳纪录。可以说，无印良品能转亏为盈，全赖于松井忠三的人力资源管理哲学。
行业特点成就管理特色
只要你干过零售，就会知道这个行业工作压力有多大变化有多快。
因此很多零售行业企业都求稳，通常是以不变应万变，但无印良品却反其道而行之，在内部倡导：主动“置身逆境”才会帮你更快的成长。
确实，无印良品从上至下都在践行“置身逆境”的企业文化。无印良品曾经主动把销售部门和管理部门等高层互相调动，决策决定毫不留情，就算有人提出“管理将会陷入混乱”，本部也会充耳不闻。
高管如此，新员工更是如此，经过半年左右，新员工又会被调动到其他店铺。对新人来说，好不容易适应了工作和环境时又要离开。有些甚至派遣到国外，连招呼都不打一声，就突然通知。随后派遣对象就要慌忙开始学习外语，同时也要赶紧在派遣地点寻找住处，诸如此类。
行业特点成就了无印良品的管理特色，当然也会导致一部分员工的流失。但是多数员工都会在这样的过程中把自己磨练得越来越坚韧。这样一来，无论遇到任何场面都能带着一种“总会有办法”的心情，让自己火力全开地投入工作。
是的，无印良品毫无侵略性的品牌气质之下，内部管理有着极度的克制与自律的风格，所有管理者与员工都有很高的自我要求。
“下属管理”究竟是管理什么？
在无印良品，如果你工作一年半之后，就会开始“管理基础研修”，也就是说，新人在这个时期就要开始接受成为店长的培训。
管理基础研修：主要以“经营建议书”这本教材和“MUJI GRAM”为中心展开。
经营建议书内容主要涉及店长该如何培养店员，以及店长本身该如何磨练自己的领导力。
在无印良品，领导者并不仅指经营者和高管人员，只要有一个下属，一个后辈，就能被称为领导者。
在无印良品内部有一个共识：一旦成为店长或领导者，就容易过分关注销售额目标等简单易懂的数字。但那并不是真正的领导者该做的事情。身为一个领导者，需要同时做好培养下属这一“人性面”和保证业务顺畅的“工作面”。
培养下属本就是一项艰难而重要的工作。因为领导者必须切实理解自己的下属今后希望向哪个方向发展，然后对其进行引导，通过工作帮助下属成长起来。
在无印良品，培养下属分三级：
第一级：在目前的工作中寻求问题解决
以克服目前工作中的难题为目标，为了让下属能够完全掌握目前的工作，需要让其充分体验。
第二级：分配多种类型的工作
在下属能够独立完成工作后，就开始增加工作种类，让其负责多种工作。这样能够弱化工作的单调重复感，使下属学会有效、有计划、有顺序地安排工作。
第三极：扩大下属独立判断、决定的范畴
给下属分配从计划到最后检查都由自己独立完成的、需要肩负责任的工作。此时可以安排稍微超出本人能力范围的工作。这样下属能够拓展视野，提升视角，培养正确的工作态度和人际交往方式，促进其价值观和伦理观的成长。
世上并不存在仅凭一句“你去培养下属和后辈”的命令就能完成任务的人。就算对他们说“你要理解下属”，员工们也不知道该怎样理解，要理解什么。
另外，无印良品的经营建议书有个最重要的特征，就是收集了现场的声音制作而成。负责主持研修的讲师也要基本上由本公司职员担任，在教材制作工程中，无印良品把有过相关经验的“店长前辈”曾经的烦恼和学习到的经验记录在了教材中，这样更好的为新人指路。
培养年轻员工的秘诀——“若即若离”
假设有一名营销新人由于迟迟无法拿到订单而烦恼。
仔细一问，原来是通过电话营销一直无法得到面谈机会。为了解除这名下属的烦恼，各位会怎么做呢？
是扔给他一句“自己想办法”然后置之不理呢？还是认真教育他“你总结的营销对象还不够精炼。
公司内部的MUJIGRAM会把“最基本的礼仪和接电话时的应答方式收入了指南中，可是，在接待客人时该如何抓住时机跟客人展开对话，这在指南里却没有提到。因为会随时根据当时情况出现变化的事情，必须自己思考怎么解决。
在无印良品这样的问题很常见，所以无印良品规定除了新人研修，还有入职之后的“跟进研修”。这样的研修分别在入职三个月后、六个月后的特定时期进行。
这个跟进研修，就是在新人看清周围的情况后，渐渐开始产生烦恼、遇到问题的时期进行的。
大家聚在一起，分享自己在店铺中遇到的疑问和难题，再共同商量该如何解决。本来以为只有自己在烦恼的事情，分享过后就会发现其实大家都为此烦恼不已。当员工意识到“原来不只是自己”之后，就能安心不少。
在跟进研修中，HR部门的相关负责人会充当讲师，在一定程度上告诉新人“你们肯定有这样的烦恼吧。某年某个前辈是这样做的”。可是，到底能否将学到的知识应用在实践中，还要看新人自己。
新人在研修中都找到了各自的答案，并带着那些答案回到店铺。
入职六个月后，有的新人还会调动到其他店铺，随后，在那里又会遇到各种不同的烦恼。于是大家又聚在一起共同商讨，在讲述自身想法的同时，能够渐渐明确自己所面对的课题，或是找到解决问题的途径。
这种“若即若离”的方式，就是无印良品的人力资源管理特色。
当然，上司和前辈在日常工作中的跟进也很重要。
若是与工作相关的烦恼，店长们可能会说“不如你看看MUJIGRAM吧”。若是“兼职员工一直记不住工作流程”这样的烦恼，那店长则会反问“你平时是怎么教的？”“那你觉得该怎么样才能让他记住呢？”激励本人自己去思考。
如果直接说出答案，就剥夺了员工自己思考的机会。如果我们直接给出答案，最后得到的只有“针对那个问题的解决对策”。
相反，如果让员工本人经过思考得出答案，就能获得思考能力和判断能力、责任感等方面的经验。因此，在新人遇到问题时可以提供建议，但究竟该如何行动这一决断，还必须交给他本人进行。
而且上司还必须注意一点。若想用若即若离的微妙距离感实现“培养”，关键在于老员工和领导者“理所当然地去做理所当然的事情”。在此基础上进行“若即若离”的培养，不仅能让下属更快独立，从结果上说，也能让上司更加轻松。
越是疼爱的孩子，就越要让他吃苦
“不敢把工作交给下属。我的下属都不可靠”，想必有很多上司都怀有这样的不满。
无数个管理经验告诉我们：让上司随心所欲地操纵下属是行不通的，必须要让下属能够独立掌握工作。
为此，就要考验到上司的“托付能力”。请各位上司回忆一下，你之所以能够成长到这个地步，不也正是因为一直有人在后面给你提供支援吗？
我们来说一个案例：2014年12月，公司把一名三十多岁的课长任命为泰国办事处的社长。
他在那个月末赶赴泰国，元旦也是在那里度过的。决定任命后不到一个月时间，他就决定了单身赴任，让家人后期再来团聚。如此短的时间，他可能没办法做多少事前准备，甚至连英语都说不好。
无印良品从2006年开始进入泰国，到现在已经开起了十家店铺。在此之前我们一直采用跟泰国百货店进行授权销售的模式，前年决定与那家百货商店合资建立公司，并将他提拔为社长。
在此之前，无印良品一直是将中国制造的商品运往日本，再从日本出口到泰国，因此泰国无印良品的价格是日本原价的2倍到2.5倍。当地人很少能够负担这样的高价。
于是，他为了降低进货成本，建立起了从中国和越南工厂直接将商品运送到泰国的系统。结果将近三分之二的商品价格降低了20%，营业额一下就上去了。不仅如此，还大大缩减了商品从工厂到达店铺的时间。
这样的改善只有亲自到当地去，亲自发现问题并研究对策才能实现。如果仅仅听从日本本部的指示，想必无法做出如此大胆的应对。
在无印良品，经常会出现突然让员工独自一人到尚未建立办事处的地区出差的情况。就算是从未出过国的员工，也在被派遣的行列。
很多人都会好奇，为什么员工愿意无条件接受被外派呢？这就是无印良品强调自律和克制的结果。
当然，由于在海外开店的节奏非常快，就算想派遣拥有出国经验的员工也找不到人手。可是，正因为我们相信，没有海外经验的员工也能在异国独自开拓一片天地，才会放心把他们送出去。
跟语言和常识都完全不相同的人该如何进行交流。通过这样的炼狱体验，员工就会产生为对方考虑的意识。单方面的交流是不可能成立的。比起将自己的想法传达给对方，尝试去接受对方的想法更为重要。这种意识在回到日本后也能起到很大作用。
“托付”并没有人们想象中的那样简单。为了减少风险，同时派好几名员工到同一个地方，让他们工作时有讨论的对象，这样会更安全。
可是这样一来，他们就得不到“自己进行判断”的能力。只有在一个人绞尽脑汁解决问题的过程中得到磨练，才能让员工迅速成长。
无印良品之所以要刻意将员工送到严苛的环境中，就是因为炼狱体验最能促进人的成长，也最能提高人的能力。年轻时吃过苦头的人，也是能力最强的人。
只要感觉自己停止了成长，最好还是将自己置身于炼狱体验中。因为人们总是只擅长于溺爱自己，却无论长到多少岁，都无法对自己严格要求。
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