一件事情做完后无论成功与否，坐下来把当时预先的想法、中间出现的问题、为什么没达成目标等因素整理一遍，在下次做同样的事时，自然就能吸取上次的经验教训。这就是复盘。－－柳传志
“复盘”从柳传志时代一直延续至今，是企联想业文化中的重要方法论之一。“复盘”的核心是事后的反思和总结，是目前有限的知识管理实践中应用最广泛的工具之一。无数经验表明，“复盘”是一个简单而有效的过程，能帮助团队从过去的成败中得出经验教训，以改善后续的工作。
在现阶段，案例复盘已经越来越普遍地为各个团队所使用。当下的案例复盘一般由人力资源部、培训部提出，以人员培训的模式呈现出来。复盘做为案例教学与业务结合很重要的结合点，有很多种方法。
基于组织内部的案例复盘
基于组织内部的案例复盘，最大的好处就是素材非常真实，参与者很容易进入“角色”，从而产生强烈的“代入感”。企业复盘和商学院的案例教学有很大不同。商学院的案例是为了某个教学知识点，培养学生的分析能力。商业组织则不同，学习者尤其是一线部门的学习者，往往会要求“用身边的事、身边的人、当下的市场政策环境学最有效的方法”，换句话说，他们不仅希望要高大上，更要短平快。
商学院有自己的案例研发中心，他们着眼于从更大的范畴内选择适合的案例作为教学的重要组成部分。他们的障碍却是案例素材的选择与案例库的建立。这个过程中最难办到的是针对当事人的访谈、对当时环境的真实再现。尤其是在信息采集的过程中，有一些组织内部的信息往往是采集不到的，这不意味着采访对象不配合，而是有一些组织内部约定俗成的文化、默契、规矩、行为准则，外部人员很难了解到，即使了解到也很难从管理科学的角度与案例最终成果产生关联。可这些细微的情境，往往可能在真实情境中起到决定性的作用。
如何呈现出真实的情境
组织内部的伙伴分享的案例，真实性强、关联度高、参与度好。但最大的问题是，如何保证参与者能把真实的情景分享出来，而不是对问题闭口不谈。这就需要在案例复盘的流程设计上做些文章。
人力资源部门在设计案例复盘工作的第一个环节一定是围绕提问展开。这里的提问是为了厘清事件背景、资源、做法、当时的决策思路等等，目的是为了让所有者了解当时发生了什么、周边的环境是怎样的、竞争对手做了什么、我们的决策流程如何、我们是如何应对的、我们的目标如何、最终达成的效果如何等等，这些内容都会直接影响到复盘成果，因此在制定案例复盘方案时一定要考虑周到。
这个环节的提问，会要求参与者以开放式问题为主体，提出客观性问题，澄清当时的具体情境。只有让每一个伙伴尽可能的回到当时的情境，才能够真正了解当事人的处境与决策的思路。
如何激发讨论者参与
当大家了解客观性因素之后，仍要以提问的方式进入到第二个环节。“在刚才的案例情境复原的过程中，有哪些信息让你觉得有意思？哪些信息让你疑惑？哪些信息让你觉得兴奋、哪些信息引发了你对过往经验的联想？”
这个环节的目的，是为了帮助团队成员更好地了解每个人的关注点，唯有多元化的信息传递才能够让参与者听到更多的声音，了解到每个人的想法差异，并使个人经验能够在这个过程中被分享与阐述。
如何引发更深入的思辨
复盘的目的是为了更好地汲取经验、总结规律，因此深入的思考、质疑是非常必要的环节。在这个环节中，参与者们基于客观信息和大家的经验、感受、联想，进入深层次的讨论。比如，我们当时如果不这样做，还可能会有哪些方法？我们取得成功的因素有哪些？失败的主要原因是什么？有哪些环节我们可以获得更好的改进与提升？哪些细节可以重新梳理考量？我们忽略了哪些细节？……
这些问题可以带着团队向更深层次的思考进发。参与者们经过认真思辨，可以获得更多元化的观点，而不仅仅限于对与错的争论之中。
如何总结规律、制订行动措施
有很多业务、管理类的案例有其特殊性。这些案例如何将规律呈现出来，形成普遍性的指导建议，是复盘的重要意义。
人力资源部门在举办的案例复盘会上，要经过前几个环节的信息收集、质询，最后进入到总结规律的阶段。这个阶段最重要的成果就是经验的总结与积累。其中有两点是重中之重：
其一，规律性问题的总结与分析，可能关系到流程优化的建议、动作的改善与提升、不同管理情境下的经验总结；
其二，与自身工作的结合。所有的案例复盘都是为了指导现实业务的，因此如何与当下的业务效能提升挂勾是案例复盘能否落地的关键。在这一阶段，可以以小组或者个人为单位进行思考：会如何应用？带来了什么启发？对当下的工作困惑有了哪些决定？马上要开始的步骤是什么等等。
曾子曰：吾日三省吾身。不断总结、反思是成长的必经之路，反思有多少，成长就有多少。虽然这些方法的名称不同，内涵和外延也不尽相同，但其精髓和初衷都相同——形成一种“质疑+反思”的机制。这是行动学习的精髓，也是企业健康运营持续发展的关键。
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