作为猎头顾问，我们都不同程度地扮演了候选人职业发展顾问的角色。面对候选人时，我们努力把自己塑造成为专业的职业发展顾问，为候选人排解疑惑，但医者不能自医，猎头顾问在面对自己的职业生涯规划时，也会充满困惑。
一般而言，猎头顾问们在工作七八年之后，积累了一定的人脉和经验，都会选择自主创业，还有一些人会会选择安安静静地做猎头顾问，但最令猎头顾问们满意的职业发展出路是成为猎头公司的合伙人。因为不需要承担太大的压力，同时还有足够的时间来平衡工作与生活的关系。看起来成为猎头合伙人是猎头顾问们最好的出路。
中国猎头顾问的最大特点是裂变性，猎头公司的高分裂性，其核心原因在于以下两点：
1.猎头公司的核心能力往往存在于顾问个人而非组织。很多时候，猎头业务会跟顾问走，而不是跟公司走；换言之，对于有经验的顾问来说，创立一间猎头公司的门槛其实不高。
2.人类寻求自我发展的天性。虽然，很多失败的范例证明，在猎头行业独立创业的生活未必如相信的那样美好，但自己能做”老板“的种种诱惑，还会持续地驱使很多顾问继续走上重新创业的道路。
上不了市，也没人收购，猎头公司又天然容易分裂，在这样的一个行业里，对于很多想持续发展壮大的猎头公司来说，合伙人机制可能算是一个合适的发展模式。
然而，在现实中，为什么运作成功的合伙人制的猎头公司却不多呢？原因很简单：合伙制“说易行难”。合伙人制度要运作有效必须解决一系列管理中的关键问题,如：成为合伙人的具体标准？合伙人如何进入，如何退出？如何避免合伙人多了，议而不决的管理低效……
猎头公司合伙人机制中涉及的进入、退出及决策机制这三个基本问题。
降低合伙人进入的门槛
大多数时候，当我们提到合伙人这个头衔时，自然就会联想到：如何获得股份？获得多少股份？股份是否需要新加入的合伙人花钱来买？如果合伙人退出，股份如何处理？如果公司亏损，新加入的合伙人是否承担？
把合伙人与公司股东完全等同起来，这样的传统思维会使猎头公司的合伙人的进入门槛太高。因为不同于上市公司，股东的进入只要在股市上买卖股份即可。对于非上市猎头公司而言，涉及股权的问题会麻烦很多。公司原来的股东与新加入的股东都会很头疼。如果，坚持“合伙人一定是股东的话”，成为合伙人的门槛会很高，高到合伙人机制无法启动。
为什么合伙人一定要是股东呢？其实想深入一点，大家所要的绝对不是合伙人这个头衔本身；而是合伙人这个头衔能够带来的价值。其实除了公司所有权外，合伙人还可能拥有些什么价值呢？在我看来，合伙人至少还拥有：分享利润的权利，参与决策的权力，较高的行事自主权，个人成就感，工作安全感，对一个机构的归属感，合伙人之间的友谊，当然还有责任与风险。
只要真正明白了“除股权外，合伙人还拥有很多的价值”，把“合伙人”与“股东”这两个概念分开，就比较容易根据实际的情况，设计一个循序渐进的合伙人发展机制。比如：对于初级的合伙人，完全可以绕开股权，经营风险等敏感问题，而从单纯的利润分享开始；然后随着合伙人的逐渐成熟，逐步提升享有的权力与承担的义务。
只要不把合伙人与股东绝对等同起来，合伙人的进入门槛就会降低，就容易启动合伙人机制。
进入前，清晰确认合伙人退出的机制
很多人有可能会这样去想：如果要成为合伙人，大家就要一直走下去，何必谈什么退出的问题！要谈退出，不如不进入！这有点像结婚一般，如果要离，何必结婚呢？这样的愿望很好，但有点不太现实。比如我经常能看到有人离婚，猎头公司的合伙人分开的事情也时有发生；而且很多时候，分得还很不愉快，甚至会严重影响公司的稳定。所以，成熟的合伙人机制，一定要有成熟的退出机制。
很多人会担心，如果合伙人都退出，会影响公司的活力。其实不用太担心合伙人的退出；如果能够有序地安排合伙人的进入退出，公司反而会更有生机。相反，如果合伙人一定是股东，同时不能退出，公司最终会成为一个比较封闭的多股东公司，而不是一个开放的合伙人机制。这样的公司，不用十年，就会容易丧失生机，死气沉沉。
退出机制的设定本身并不难，核心问题无非是退出时合伙人之间的权利与义务的约定。关键在于事前的约定，如果实际退出时，再来讨论利润如何计算与股权如何计价，合伙人基于各自利益角度，恐怕较难达成彼此满意的协议。猎头公司关于合伙人如何退出的问题达不成一致，往往会为公司带来严重的危机，甚至直接威胁到公司的存亡。
高效和谐的合伙人决策机制
合伙人的机制初衷在于追求团队的力量。为了让更多的合伙人受到尊重，大家往往会有这样的一种倾向：在决策上让每个合伙人都参与，同时追求让每个合伙人都同意。但随着合伙人的增多，需要决策的事务增多，很多事情议而不决，效率低下。以下几点建议，相信会有助于建立一个高效和谐的合伙人决策机制：
1.分层决策与财务分治原则：把公司需要决策事务分为不同类型的不同的合伙人，根据他在公司的职责、权力及利益负责各自的决策。这样就会非常有效地减少同一件事情很多人参与决策,却议而不决的情况，有效的提高不同类别决策的效率。分层决策需要与财务分治结合才更有效。所谓财务分治，就是把公司的收入，按照一定用途进行专款专用分配。
2.财务透明与诚信的原则：不管如何财务分治，实际上钱都是大家出的；分类决策能够有效实施的基础在于财务透明与财务分治的结合。没有财务透明，尤其是高层合伙人在财务诚信上的可信度，合伙人容易对自己未参与的决策感到担心，这种担心会逐步提高合伙人间内耗的成本。
3.合伙人之间的友谊：如果过度担心机制不够完善，而将太多精力的投入到追求机制的完善上面，可能会矫枉过正。再完善的机制，总有照顾不到、规定不够细致的地方。这些空白区就需要用公司文化，尤其是合伙人之间的友谊来解决的地方。无论机制如何完备，合伙人之间总会有冲突。合伙人之间的关系好，大事化小，小事化无；合伙人之间的关系不好，则将小事化大，大事可能就要谈分家了。所以，好的合伙人机制，总会考虑相应的办法来促进合伙人之间的友谊。其实这样的友谊，不仅对生意有帮助，同时也会提升合伙人的生活更美好。你可以想象一下：你与周围一群合伙人一起，不但能做出一番事业，获得很好的收入，而且这群人还保持着很好的的友谊，这是多么美好的工作与生活的融合！
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