KPI，关键绩效指标，曾经风靡一时，备受各行各业HR们的青睐，许多不做人力资源的管理者也懂得这个所谓的神器，张口闭口爱讲KPI，冒似没了KPI，绩效管理就无从谈起。
当然，KPI对于绩效考核及绩效管理而言，确实是一项非常实用且行之有效的评价工具，如果设计科学、运用得当还会取得较为良好的效果。但是，绩效考核不能过度地依赖于KPI，这个关键绩效指标的运用也会有它的弊端和局限。
不是所有部门都适合运用KPI。
曾几何时，KPI流行的时候，很多单位不论自己的实际情况如何，纷纷东施效颦，推行KPI，本想着能够借鉴这一良方，在单位的绩效管理上推陈出新，从而取得较好的效果，结果却是，画虎不成反类犬，非但没有取得预期的效果，反倒把单位原本相对稳定的管理秩序搞得一塌糊涂、鸡飞狗跳。
笔者在此想提醒的是，不是什么单位、什么部门都能够简单地运用KPI，认为别的单位、别的部门能用，就去依葫芦画瓢，反倒不好。生产性部门、销售性部门等类似部门可以采用，并且能够取得不错的效果，但是类似研发性部门、综合性部门也许就不太适合强推KPI。
KPI的提取是一个艰难的事情。
抛去第一条，就算这个单位、这个部门适合采用KPI，但实际上对于KPI的提取、KPI的设计却并非一件易事。KPI是指关键绩效指标，可是什么样的指标才算得上是关键性的，如何去考核，都是一件难事。对于一些绩效量化程度不够高的单位或部门，提高KPI更是一件让HR和业务部门主管头疼的事情。
要照搬、照抄一堆考核指标并不难，难就难在提取单位自身的关键量化指标，并且要能为干部职工所接受。从另一个方面来讲，有些性质的工作，通过量化的关键指标来评价，可能会取得适得其反的效果。
KPI的运用还需要配套的制度来补位。
单位或部门适合采用KPI，并且KPI也提取出来了，那么就可以万事大吉、高枕无忧了吗？其实远非如此，KPI并非专治绩效考核的神药，它也没有那么大的威力，不要幻想凭借一套KPI就能把绩效考核乃至绩效管理的事情摆平。
推行KPI有它的局限性，需要建立其它相关机制、制度和方案来补充和帮忙，比如反馈机制、调整机制、奖惩机制、除了KPI外其它普通绩效指标的考量制度等，通过互相补充、完善提高，从而才能确保单位的绩效考核与绩效管理取得良好的效果。
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