厂商之间的“平等关系”，似乎伴随着这一轮的酒业调整期在逐渐走向真正的“平等对话”。就连之前一直处于强势地位的茅台，对经销商的态度也是180度大转弯，在2013年经销商大会上，针对今年的市场运作，明确表示不会给经销商压任务、加压力，而是与经销商共同出谋划策，共同想办法稳定市场、开拓市场。
应该说，在厂强商弱时期，厂家占有绝对地位，经销商属于典型的“弱势群体”，而进入调整期之后，随着渠道价值的凸显，厂家进一步意识到了经销商的重要性，毫无疑问，面对市场层面的压力，越来越多的厂家开始亲近经销商了。
调整期内，是厂家重新筛选经销商，同时也是经销商“反击”的机会，能否重新上位并获得持续性发展，是经销商们面对的新课题。
改行还是坚守
从去年的一筹莫展到现在的一鼓作气，安徽做高端酒代理的肖总也算是扬眉吐气了一回。
去年底，因为厂家的持续性压货，造成肖总的库存危机，资金周转也出现了问题，恰恰这个时候，上游厂家也出现了问题，厂家的人员变动导致安徽市场的促销和广告等费用申请报销都一度停滞。
好在春节期间的一系列促销和活动推广，肖总暂时解决了紧迫的库存危机，不过摆在眼前的坎还一直横在他面前。今年3月，肖总主动去拜访了了省内一家白酒企业的老总，提出了合作意向，原本以为会困难的谈判却在双方一个小时左右的闲聊中轻松完成了。
“放弃原先的品牌，真的很可惜，不过，作为经销商也要有自己的尊严，要有让厂家看得起的地方。”肖总认为，自己对厂家的“反击”尽管让他损失了不少费用，“但却让我的员工看到了希望”。无独有偶，也是在今年4月，有媒体报道，山东某大型酒业公司与最大代理商终止合作的消息同样引人关注。
显然，调整期内，上游厂家在重新选择经销商的同时，更多的经销商也在重新选择上游厂家，况且，因为掌控终端消费渠道资源，经销商的“反击”力度更大。
海南天宝商贸有限公司董事长欧志雄认为，厂家可以拥有几百个甚至几千个经销商，而一个经销商代理的品牌最多也就十个八个，失去一个经销商不会对厂家有多大影响，而经销商失去一个品牌，则会在销售中利益受损较大。
“所以，一个经销商为厂家贡献的价值与一个厂家为经销商所带来的价值是不对等的。”欧志雄表示，这就希望厂家能摆正心态，真正去为经销商考虑实际问题。
其实在整个渠道链的传递上，伴随着产品的传递，下游和终端的费用会逐渐升高，越往上游走，越是追求规模效益，但是越往下游走，就越追求单点收益，所以，下级费用的越来越高，逐级向上传递，最后倒逼厂家做抉择。
不得不说的是，当前酒水行业普遍采用经销制，为了大规模销售产品，导致经销商规模大、流通环节多，因为酒水产品的特殊性，使得一些经销商待价而沽，囤积产品。而绝大多数酒厂为了控制经销商，防止产品的串货，又严格限制产品销售区域，从而不利于大规模、跨区域连锁流通业态的发展，形成了“根系型”的销售网络。在正常情况下，这种流通格局也会由于铺货过大，导致库存量被放大，从而给厂家扩大产量的信号。
|
|
||||||
|
|
||||||
|
|
