行动起来，敢为、会为，才能适应环境的变化，才能跑赢调整期。2014年，对于酒水企业而言，需要“动起来”，而动起来需要“五种力”。
第一种是泛全国化市场的固守能力。在酒业的高速发展期，很多企业都大力度向外扩张，提出“全国化布局”的口号。企业的快速发展也带来了很多问题，比如和经销商合作的基础不牢固，对市场的把控不牢固、尤其是有些企业广泛发展团购商，在限制“三公”消费政策出台之后，当潮水退去之后，只有人脉关系没有市场基础的团购商受到“重创”，他们纷纷逃离酒行业，给企业留下了难以收拾的烂摊子。靠这种团购商堆积起来的全国化市场，在大众消费的市场中显得很脆弱。因此，一些这类泛全国化的企业也在反思，也在重新构建经销商体系，以稳固现有的市场能否重新赢得被伤害过的经销商的心，能否发展一些真正的优质团购商，这需要企业有反恩和重构的能力。
第二种是渠道的掌控力。对于经销商而言，现在不折不扣地进入了微利经营时代，产品毛利率的下降以及费用的增加，使得经销商不得不靠精耕细作赚取利润，也就是说经销商要靠做“细活”来赚钱。这就对经销商的渠道掌控力和消费掌控力的要求提高了，即经销商一方面要细化网络，另一方面要分析消费者数据，通过大数据营销赚钱。
第三种是开新品和推新品的能力。从2013年开始，白酒企业尤其名酒企业开发新品的频率加快，这背后是企业适应市场、调整产品结构的表现，而对于区域强势品牌来说，开发新品是应对名酒渠道、产品双下沉的阻击方式。因此，无论是名酒还是区域强势品牌，都加快了开新品的速度。新品开发容易，落地难，谁能在新品招商模式、消费者推广上做出创新，谁就能在新一轮的竞争中快人一步。
第四种是发起消费者运动的能力。既然已经进入大众消费时代，能不能把消费者调动，发起一场消费者运动成为考验企业是否适应这个时代的基本能力。犹然记得当年金六福发起的一场“春节回家金六福酒”的活动，把金六福推广成为大众消费群体中的明星产品。如今，在大众消费市场，一直缺乏领导品牌，因此谁能把消费者的热情调动起来，谁能走进消费者心中，谁就能成为新时代的明星品牌。
第五种是企业的管理组织力。以前的增长靠行业惯性，靠好的形势，如今的增长靠的是企业的组织力和执行力，这就需要企业转变作风，改变管理考核制度，激发员工的积极性。
调整期“新五力”的根本是企业真正做市场的系统能力，需要企业扎扎实实做市场，发挥企业的内郜驱动力和外部的整合营销力。
泛全国化品牌：增强你的市场稳固力
在2012年及之前，白酒企业领导会习惯性地问，“我们的红旗插到哪儿了?”但在刚刚过去的2013年，大家不得不而对一个相反的问题：哪些地方的红旗被拔下了?
如何保住曾经的全国化胜利果实，这是一个严峻的问题，也是迫存眉睫的问题。
红旗还能扛多久?
先看看“泛全国化”这个问题，这其实是对全国化已经取得一定进展、但还没有实现真正的全国化的企业统称。从2009 - 2012年这四年时问，是区域强势企业及二线名酒企业大肆全国扩张的一个高峰，比较有代表性的包括西风、汾酒、古井、四特、迎驾、衡水老白干等，它们在全国化方面也都取得了不错的成绩。另有一批中小型企业，他们以差异化的产品、差异化的渠道定位，也在全国化，比如国台等酱酒企业。但行业大调整对“泛全国化”企业的影响较为明显，具体体现在以下几个方面：
1.全国布局速度骤慢。此前，有大好的市场前景、成熟的营销模式，以及几近亢奋的经销商，二三线白酒企业的布局速度非常快。但行业遇冷后，经销商在接新品方面变得谨慎，由注重利润转而更加重视经营的安全性，这导致企业布局速度放慢。还有一个重要原因是，业外经销商不再那么好招了。在过去的几年，以茅台为首的高端酒价格飙升在全社会形成了“白酒利润高”的氛围，吸引了大量的投资者;同时政务消费的引领作用很强，只要有一定的人脉关系即可卖酒，大量业外经销商进入白酒代理队伍，形成了独特的“团购商”。但现在这两个因素都不存在了，业外投资者进入意愿大大降低。
2经销商库存压力大，动销存在困难，部分经销商掉队。在调整期，这个困难始终存在，尤其是新进入品牌或者新产品，库存压力更大。从价位来看，200-600元这样的价格空间的动销更为困难，而这个价位刚好是众多企业全国化的主力价位。一般情况下，区域强势品牌全国化的主导产品设定的三个价位分别是100多元、200多元、300-400元，而品牌力更强的二线企业价位一般在300-1000元之间。最常见的现象是部分经销商掉队，而一个经销商的退出，就意味着一个阵地的失守，意味着曾经的投入打了水漂。
3.市场下滑，各种问题浮出水面，并进一步加剧。存市场高速发展时，很多问题被掩盖，比如库存问题、价格问题、消费者培育、经销商的优选等，所谓“萝卜快了不洗泥”。在每年增长30%或者50%的时候，这些问题往往被有意无意地忽视，一旦市场下滑，它们便接踵而来，纵横交错，所谓剪不断理还乱。
4.业绩的下滑直接导致团队的不稳定。2013年年中，某企业曝出人事动荡，销售总经理出走，随后经理层也大幅动荡，反过来又影响了市场业绩，最终使得企业年度业绩大幅缩水。
而这四个问题都可以归结为一点：信心不足。来自终端的动销问题影响了经销商的积极性，而经销商的积极性又传导至经理层，接着传导至总部，影响了企业领导人的决策，一种可怕的悲观主义情绪充溢在这个链条上。最终每个人都会有这样的疑问：红旗还能扛多久?
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