处于特殊时期的郎酒，却很意外地保持了中高层团队的高度稳定——尽管2013年初传出了应届大学生解约风波，尽管部分地区出现了郎酒销售人员跳槽，但郎酒的核心管理团队依然在坚持。在他们身上，有着强烈的“汪式”共性——坚定地朝着一个目标前进。
胡红：把握“收”与“放”的艺术
《中国酒业报导》：当初，您为什么会选择进入郎酒?
胡红：我最开始是在地方上的计划委员会做公务员，后来被派到一个地方啤酒厂。2002年，由于啤酒厂改制兼并等原因人员调整，我就来到了郎酒。那一年我已经32岁了。
到郎酒之后，我只是一名最普通的业务员，实习三个月之后，开始做城市经理。说实话，当时的心里落差还是很大的。不过也正是在2002年到2004年之间，汪俊林董事长为郎酒规划了未来发展的方向，并从2005年开始带领整个团队一步一步朝着目标迈进。包括在央视大手笔的广告投入进行品牌空中培育，包括落地的渠道深耕和销售团队壮大等，我深刻地感受到郎酒是一个很有希望的品牌，这是一个很有生命力和战斗力的团队，于是，我坚持了下来。
2008年，我被调回来任老郎酒事业部总经理，开始着手梳理老郎酒的产品线，老郎酒1956、1898等产品就是这个时候推出的。2010年，老郎酒事业部销售规模达到了10亿元。今年年初，郎酒再次进行组织结构调整，我担任新郎酒事业部总经理。
《中国酒业报导》：目前，新郎酒事业部面临的压力不小吧?
胡红：是的。在我看来，今年是白酒行业自1989年以来，24年里遇到的影响最深、幅度最广的一次调整。
在郎酒整体业务板块中，新郎酒的体量并不大，2012年的销售业绩约7亿元，我们有时间和空间去调整，未来新郎酒的发展思路将是以“收缩”为主：一方面收缩区域，把有限的资源和人员集中到基础扎实的市场上精耕;另一方面收缩利润，也就是通过促销和公司市场费用的投入，适当收缩商家的利润，让产品的价格自然回落，同时调整过去单一依赖团购的渠道结构。
《中国酒业报导》：“收缩”也就意味着新郎酒暂时放弃了“全国化”的目标?
胡红：2012年，汾酒销售突破百亿，但其中近80%的业绩都是在山西省内实现的。由此可见，深耕好一个区域带来的回报，远比在全国各地撒胡椒面更多，也更利于对市场的有效管理。
过去，郎酒很多产品虽然实现了渠道的高覆盖，但没有实现渠道内的高自点率，这并不算真正意义上的全国化。目前，新郎酒并不具备全国运营的品牌基础，包括新产品阿郎也会仅针对四川、河南、湖北、安徽、江苏几个重点市场进行突破，其余市场则只会做点状布局。
我希望，未来以稳定、可持续、充分重视和保证核心商家和市场的长期利益的思路来运作阿郎，让这个产品在核心区域内成为当地消费率排名前三的品牌——这是我的目标。
陈建伟：踩着阳光去工作
《中国酒业报导》：我在郎酒内部杂志上看到过您的一篇文章：《踩着阳光去工作》，为什么会用这样的一个标题?
陈建伟：我是1999年进入郎酒的，从策划专员到济南城市经理，从山东省办经理到东三省办事处经理，从如意郎君事业部总经理到郎牌特曲事业部总经理，这一路走来，我最深刻的感受是：个人是渺小的，只有融入在团队中，才能实现日标。
汪俊林董事长告诉我们，做事情一定要有狼性。销售工作本身就是解决问题，如果没有问题，团队本身就没有存在的价值。而解决问题首先是要解决自己的情绪，因为情绪影响心态、心态影响判断而我作为团队的带领者，首先就要这样去工作。只要我们目标明确，用目标把团队的心凝聚在一起，我们就能充满斗志和激情。
《中国酒业报导》：那么您当前的目标是什么呢?
陈建伟：从2011年郎牌特曲推出，我们的目标从来没有变过：“把郎牌特曲打造成中端商务用酒的领袖品牌。”要实现这个目标，就要打造核心经销商体系。
事实上，我们是想和经销商真心真意地做朋友的，真正地去帮助他们解决问题，而不是发号施令。为此，我们专门设立了渠道管理部门，负责把经销商运作市场的优秀经验总结出来，按照渠道的属性，告诉给全国各地的经销商。目前，有7、8个人在做这个工作。
|
|
||||||
|
|
||||||
|
|
