四、整合之后的组织构架
股权问题解决后，随之而来的是十几位股东聚集一起，原来各个股东和其手下的工作人员如何安排?既然是以股份公司这种形式联合，那么经销商在这个联合体中的定位该如何确定?不可能每个人都是董事长或者总经理，遇到问题“谁说了算”?在和其鑫商贸成立之初，这些问题也都逐一解决。
首先18位股东把之前跟厂家的合作关系逐步转交给和其鑫商贸公司，全体股东的账户统一经营、统一管理。
其次和其鑫规定各股东可以通过返聘参与公司经营管理，并视情况担任与其能力相适应的职位，整合前的员工也通过重新招聘优先录用为公司员工。
第三，面对出现的问题，召开股东大会共同商讨解决。
目前，和其鑫商贸共设立了五大营运中心，各营运中心的负责人为总经理头衔，分属的各业务部门负责人则为部门总监，各总经理、各部门总监的基本工资为同一级别。这就使得各投资者即使职务、职位不一样，但也能享受同样的薪资待遇。
五、如何进行各方的渠道整合并发挥作用?
和其鑫商贸成立后，在与上游厂家和下游渠道的合作中，联合体的优势逐渐显现。在与上游厂家的合作上，变多点对接为单一对接。产品品类管理试行对管辖区域市场的同类产品进行梳理，视包装容量、高中低档价位、品牌度等实行有限的品牌保留。对质量不过关、经营服务理念落后的产品及厂家限制进入下游销售渠道;在对下游终端网点的服务上，他们在自建超市和直营店的基础上，向乡镇和村扩充加盟店，统一编号并制作店牌标识，实行协议加盟经营。公司车辆直接配送产品到网点。
六、经销商联合体发挥了什么作用?
在和其鑫商贸成立之前，汉川市的快销行业存在着恶劣竞争，不仅经销商利益得不到保证，更破坏了市场的稳定和平衡。加之大型商超进驻的冲击，许多经销商对“单打独斗”和集团作斗争苦不堪言。经销商联合体的出现，在一定程度上改变了这种局面。
有人将经销商联合体这种整合模式称之为“和商合纵”商业模型，即横向整合经销商，纵向整合上游厂家与下游终端网络。此举改变了商家各自为政、内耗严重、效益低下的状况，有效提升了商贸公司的服务质量和运营效率。
成立经销商联合体一个最大的作用就是将以前分散的渠道网络集中起来，整合销售网络，形成与上游厂家谈判的资本，从而拿到某些畅销品牌或者某个强势产品的经营权。以联合体的形式出面，在与当地畅销品牌谈代理权的时候就相对容易一些，而这必须要成为联合体产品结构的主要框架，也可以视为给会员经销商的“福利”。
和其鑫商贸目前代理的商品涵盖了汉川市老百姓日常生活用品的全部，涉及酒水、副食、日用百货等行业。这对整个汉川市快消行业的影响是巨大的。甚至为了抗衡大型商超对经销商的影响，和其鑫商贸也在着手准备成立公司旗下的和其鑫连锁超市，目前在汉川市已有一家，2012年1月正式开业，现经营面积2000多平方米。
经销商联合体主要是发挥资源整合的作用，包括对上游产品资源的整合和下游销售资源的整合。经销商经过联合，一是改变了自身的弱势地位，代理商与上下游可实现更为平等的对话;二是增加了盈利额度。整合之后避免了各商家大打价格战所带来的不必要损失，公司的车辆、人力、配送等也实现了集约化，降低了运营成本;三是大大优化了商业环境，使市场合理化发展，公司的服务态度、产品质量等也得到了提升和保证;四是整合之后可以合理利用各自资源，采取资源优化重组等手段，提升原有的工作效率。
和其鑫商贸成立之后，采取现代化措施管理物流、配送等环节，节约了不少的车辆和成本。同时，在产品结构上也开始逐渐调整，逐步引进“末位淘汰制”来优化现有品牌，形成良性竞争。现在，湖北和其鑫已网罗汉川经销商18家，发展配送网点4000多个，经营范围覆盖汉川市全境，并辐射了周边如辛安渡、蔡甸、天门、云梦等地区，经销网点3000多个，加盟店75个。代理品牌300多个，经营品种12000个，年销售收入达3亿多元。
|
|
||||||
|
|
||||||
|
|
